Family Governance als Königsdisziplin

Studie für Familienunternehmen

Diese Studie beleuchtet die Herausforderungen von Familienunternehmen in der Schweiz und setzt einen Schwerpunkt bei der Orchestrierung der Inhaberfamilie.

Weil Wachstum Familiensache ist

Liebe Leserin, lieber Leser

Mit der Studie «Familienunternehmen 2016 – Family Governance als Königsdisziplin» beleuchten wir die Herausforderungen von Familienunternehmen in der Schweiz und setzen einen Schwerpunkt bei der Orchestrierung der Inhaberfamilie, kurz Family Governance.

Familienunternehmen sind naturgemäss langfristig ausgerichtet, weil ihr Fortbestand auf mehrere Generationen ausgelegt ist. So verstehen sie Innovation als Motor für die eigene Entwicklung und für ein Wachstum, das Trends und Hypes überdauert. In diesem Sinne verkörpern Familienunternehmen Flexibilität und Kontinuität zugleich.

Familienunternehmen haben ganz wörtlich zwei Gesichter: das der Familie und das des Unternehmens. Je nach Situation und Zielen rückt das eine oder das andere in den Mittelpunkt. Denn für die Unternehmensleitung besteht die grosse Kunst darin, beide Perspektiven so zu orchestrieren, dass sich die oft sehr unterschiedlichen emotionalen und rationalen Bedürfnisse mit äusseren Einflussfaktoren wie Globalisierung, Digitalisierung oder Marktmächten in Einklang bringen lassen.

 

Was Familienunternehmen bewegt

1. Nachfolgeplanung

Die Nachfolgeregelung gehört zu den schwierigsten Schlüsselaufgaben. Hier laufen Familie, Ökonomie und Emotionen zusammen. Familienunternehmen gewichten Massnahmen mit direkter Kostenwirkung stärker als solche mit strategischem Ausmass. Der begrenzte Markt in der Schweiz und die verstärkte Orientierung am Ausland gestalten die Nachfolge anspruchsvoll. 45% der befragten Unternehmen haben bisher keine Nachfolgeregelung und nur 12% schaffen es, bis zur dritten Generation bestehen zu bleiben. 

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2. Innovation

Der Pioniergeist hat in Familienunternehmen oft unternehmerische Tradition. Die Innovation ist für Familienunternehmen ein Instrument, auf marktbestimmende Trends, technologische Entwicklungen und neue Geschäftsmodelle zu reagieren. Weil sie sich dabei an ihren Kunden und Mitarbeitern ausrichten, treiben sie ihre Weiterentwicklung voran. 65% der Befragten erachten es als zentrale Aufgabe, Innovationen im Unternehmen in den kommenden fünf Jahren umzusetzen. 

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3. Digitalisierung

62% der befragten Schweizer Familienbetriebe erkennen den Mehrwert der Digitalisierung und haben konkrete Massnahmen im Köcher. Gut die Hälfte sieht das Thema in der Strategie und der Unternehmenskultur gut verankert. Trotzdem kommen in KMU interne Prozesse und die Weiterbildung der digitalen Kompetenzen vor der Kundeninvolvierung. Berechtigterweise, denn eine Neukonzeption des Geschäftsmodells ist hier weitaus bahnbrechender als diejenige der Prozesse. 

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4. Professionalisierung

Familienbetriebe tun sich mit der Professionalisierung schwer und kommen langsamer voran als aktionärsgeführte Unternehmen. Denn in der Professionalisierung kommt eines ihrer Charakteristika ins Spiel: die Familie selbst. Die Umsetzung passender Massnahmen ist deshalb komplexer, persönlicher und bei Misserfolg folgenschwerer. 44% der Befragten sehen es als absolut notwendig, ihr Unternehmen weiter zu professionalisieren. Drei von fünf würden dafür einen externen Experten beauftragen.

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5. Kompetenzen

Familienunternehmen sind als Nischenplayer besonders auf die Expertise und das Fachwissen hochqualifizierter Mitarbeiter angewiesen. Trotzdem hält der War for Talents ungebrochen an. Gut die Hälfte der Studienteilnehmer sieht es als Kernkompetenz, die besten Talente zu rekrutieren und an ihr Unternehmen zu binden. Das Renommee, eine hohe Loyalität zur Firma und eine geradlinige Führung kommen den Familienunternehmen dabei zugute.

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6. Finanzen

Familienunternehmen sind mit hohen Eigenkapitalquoten und stattlichen Margen finanziell gemeinhin solide abgestützt. So können sie mehr Mittel reinvestieren, die Eigenkapitalquote weiter erhöhen und Rücklagen bilden. Das erlaubt antizyklisches Investieren oder Akquirieren. 83% der Schweizer Familienunternehmen bevorzugen eigenes Kapital, um ihr Wachstum zu finanzieren.

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7. Cybersicherheit

Die Abhängigkeit von digitalen Technologien und die Gefahren aus der virtuellen Welt sind über die letzten Jahre exponentiell gestiegen. Ein Unternehmen muss seine Existenz und damit die hauseigenen Daten sowie digitalen Plattformen schützen. Leider fehlt auf Führungsebene ein ausgeprägtes Bewusstsein für Cyberrisiken. 50% der befragten Familienunternehmen erachten sich für die Abwehr von Datenschutzverletzungen oder Cyberattacken ungenügend gewappnet.

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8. Family Governance

Die Familienmitglieder gelten als Grundpfeiler und gleichzeitig als Hauptrisiko eines Betriebs in Familienhand. So organisieren sich immer mehr Inhaberfamilien strukturiert und halten Regeln für die internen Verhältnisse fest. In der Schweiz unterhalten nur 15% der Familienbetriebe eine Familienverfassung. Darum haben wir in unserer Studie einen Schwerpunkt auf die Family Governance gesetzt. 

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Family Governance – die Familie als Orchester

Der Begriff Family Governance bezeichnet die Organisation und Orchestrierung der Inhaberfamilie. Eine durchdachte Family Governance gibt klare Antworten auf die Frage der Harmonisierung von Familie und Unternehmen. PwC Schweiz hat das Institut Unternehmensentwicklung im Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule (BFH) mit einer qualitativen Befragung zum Entwicklungsstand der Family Governance in Schweizer Familienunternehmen beauftragt. Hier das Wichtigste in Kürze:

Die wichtigste informelle Massnahme der Family Governance ist das Gespräch im familiären Rahmen. Formell ist der Aktionärsbindungsvertrag am häufigsten anzutreffen.
Die Family Governance hilft, die Beziehung zwischen Familie und Unternehmen zu klären und den nachhaltigen Fortbestand des Familienunternehmens sicherzustellen. 
Die Familienverfassung, auch Familienkodex oder Familiencharta genannt, ist in der Schweiz noch wenig verbreitet. 
Die Family Governance beugt der Entfremdung zwischen Familienmitgliedern und Auseinandersetzungen vor. 

 

Unternehmer im Gespräch

 

Dorothee Auwärter ist Verwaltungsratspräsidentin und vertritt die vierte Eigentümergeneration der Kuhn Rikon AG. Ihre Generation wollte mehr Klarheit darüber schaffen, was die Eigentümer mit dem Unternehmen eigentlich beabsichtigen. Darum verfasste sie eine Eigentümerstrategie.

 

Hugo Mathys ist in der zweiten Generation als Verwaltungsratspräsident und CEO der solothurnischen Mathys AG tätig. Seiner Meinung nach muss eine Person die Führungsverantwortung übernehmen. Er ist ein Freund von einfachen Lösungen – und klaren Regelungen.

 

Marc-Alain Affolter ist Verwaltungsratspräsident der Affolter Holding AG und gehört der dritten Eigentümergeneration an. Die Entwicklung einer ausgebauten Family Governance begann 2005 im Hinblick auf die Ablösung in der Firmenführung und der Eigentümerschaft.

Handbuch: Governance im Familienunternehmen

Noch mehr Informationen zur Family Governance erhalten Sie im Handbuch «Governance im Familienunternehmen». Mit diesem Werk erleichtern Ihnen unsere Kollegen von PwC Deutschland die erfolgreiche Orchestrierung von Familienunternehmen und Inhaberfamilie. Sie können das Buch mit dem beiliegenden Talon gratis bei uns bestellen.

 

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Norbert Kühnis
Leiter Familienunternehmen und KMU
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Dr. Marcel Widrig
Private Wealth Leader Switzerland
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