Im Fokus: Vertrauen in Familienunternehmen

Zähe, zarte Bande

Norbert Kühnis
Leiter Familienunternehmen & KMU, Mitglied der Geschäftsleitung, PwC Schweiz

Reto Blaser
Leiter Unternehmensentwicklung Familienunternehmen & KMU, PwC Schweiz

In einem Familienunternehmen kann Vertrauen unterschiedliche Bande knüpfen: zwischen Familie und Unternehmen, innerhalb der Familienmitglieder, zwischen dem Inhaber und den Mitarbeitenden oder seinen Nachfolgern und schliesslich zwischen dem Unternehmen und der Gesellschaft. Mit einer Inhaberstrategie lässt sich dieser Erfolgsfaktor gezielt steuern. Viele familiengeführte Unternehmen richten ein besonderes Augenmerk auf ihre Werte. Es erstaunt daher nicht, dass sie andere oft übertreffen – sogar an der Börse.

Für alle Familienunternehmen gilt: Vertrauen ist nicht gegeben, man muss es sich erarbeiten. Das bedingt eine kritische und strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema und seinen Facetten. Je weiter die Generationenspanne und je komplexer die Unternehmerstruktur, desto vielschichtiger die Mechanismen des Vertrauens. In einem Start-up kann der Gründer und Alleininhaber eigenmächtig entscheiden. In einem diversifizierten Familienunternehmen, das in der dritten Generation von einem Cousinkonsortium geführt wird, sind die Vertrauensparameter weitaus komplexer und der Bedarf an einem gemeinsamen Verständnis davon ungleich höher.

Nachfolgend eine Tour d’Horizon durch nützliche Ansätze und dringliche Schwerpunkte.

Partitur des Dirigenten

Die Familie gilt als stärkste Ressource und gleichzeitig als grösste Schwachstelle im Familienunternehmen. Als treibende finanzielle und schöpferische Kraft kann sie den Betrieb langfristig auf Erfolgskurs halten – oder das Unternehmen im Streitfall oder bei Konzeptlosigkeit zerstören. Für eine vertrauensbasierte Orchestrierung von Familie und Unternehmen hilft eine Inhaberstrategie. Sie enthält Vision, Mission, Strategie, Struktur und Regeln der Inhaber und des Familienbetriebs. Die Inhaberstrategie wird üblicherweise von der Familie erarbeitet, in einer Familienverfassung niedergeschrieben und deckt idealerweise die folgenden Themen ab:

1. Corporate Governance

Der Verfassungsteil definiert die Rolle von Familie und Unternehmen. Er äussert sich zu Führung, Kontrolle, Rechte, Pflichten und Mitarbeit. So wird die Aufgabenteilung innerhalb des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung sauber geregelt und zum Beispiel mit familienexternen Experten verfeinert (vgl. «Es braucht weniger Kopfnicker und mehr Nein-Sager!», INTES-UnternehmerBrief 1.18). Zudem klärt dieses Kapitel Geldangelegenheiten wie die Vergütungs- oder Dividendenpolitik sowie die Ersetzbarkeit von Schlüsselpersonen.

2. Family Governance

In diesem Passus hält die Inhaberschaft fest, wie die Unternehmerfamilie organisiert ist. Die Family Governance stellt Verhaltensregeln wie den Umgang untereinander, die Konfliktkultur oder das Auftreten nach aussen auf. Abbildung 1 zeigt die wichtigsten Instrumente der Family Governance im Überblick.

Abbildung 1: Governance-Instrumente und deren Einsatz in Schweizer Familienunternehmen [vgl. «Familienunternehmen 2016 – Family Governance als Königsdisziplin»]

3. Rollen und Menschen

Dieser Paragraf enthält Angaben zu den Rollen in Unternehmen und Familie. Ausserdem bestimmt die Inhaberschaft hier, wie und wann die nächste Generation involviert wird. Zum Beispiel ist in vielen Familienunternehmen die Millenniumsgeneration am Start, darf aber nicht durchstarten. Das ist fatal, denn die Jahrtausender sind in der Ära 4.0 aufgewachsen.

4. Mitgliedschaft

Hier wird geklärt, wer zur Inhaberschaft und der Familie gehört und welche Rechte und Pflichten damit einhergehen. Die Inhaberschaft beantwortet Fragen wie diese: Wer gehört zur Inhaberfamilie? Wie viele Inhaber verträgt unser Unternehmen? Wie soll die Anteilsverteilung in der nächsten Generation sein? Wollen wir eine Thronfolgerlösung oder den Familienbaum mit anderen Instrumenten absichern?

5. Selbstverständnis

In diesem Kapitel legt die Inhaberschaft ihr Selbstbild und ihren Typus von Familienunternehmen dar. Sie gibt sich Ziele, Leitplanken und ein Wertegerüst (vgl. nächster Abschnitt) vor. Im Weiteren werden die Erwartungen der Familie an das Unternehmen ausformuliert.

6. Inhaber-Geschäftsmodell

Dieser Strategieteil klärt die Basis für das unternehmerische Wirken. So definiert die Inhaberschaft die strategische Positionierung mit Kernkompetenzen und Portfoliostrategie (z.B. Fokussierung vs. Diversifikation), den ökonomischen und emotionalen Wert des Unternehmens sowie das angestrebte Wachstum. Ebenfalls aus diesem Kapitel geht die Finanzierungsstrategie hervor.

Was eine gute Inhaberstrategie ausmacht
  • Regeln zum Inhaberkreis und zur erweiterten Inhaberfamilie; Festlegung von Rechten und Pflichten für diese Rollen
  • Werte und Ziele für das Unternehmen, die Unternehmerfamilie und die familiäre Inhaberschaft sowie ein entsprechendes Leitbild
  • Aussagen zum Erhalt des Unternehmens als Familienunternehmen und zur Art der Einflussnahme der Familie
  • Regeln zur Mitwirkung der Familienmitglieder im Familienunternehmen
  • Professionell besetzte Unternehmensführung, die den Zielen und Werten der Inhaberfamilie verpflichtet ist
  • Regeln zu Rechten, Aufgaben und zur Zusammensetzung des Beratungs-/Kontrollorgans
  • Langfristig orientierte Nachfolgeplanung und Notfallplan für Eigentum und Führung
  • Ausgewogene Unternehmens- und Inhaberinteressen bei der Ergebnisverwendung
  • Professionelle «Family Governance»
  • Gemeinsam erarbeiteter, vollständig umgesetzter und regelmässig überprüfter Familienkodex

Mit Werten zu Mehrwert

Unternehmen, die ihre Werte schriftlich festhalten, messbar machen und in die strategische Planung einbeziehen, sind nachweislich erfolgreicher und überleben länger (vgl. «Schweizer Familienunternehmen – Werte pflegen. Wert schöpfen», PwC Schweiz, 2018). Sie verfügen meistens über einen formalen Nachfolgeplan und eine strategische Planung. Beides wird quantifiziert und kommuniziert. Kurz: Aus gepflegten Werten lässt sich Wert schöpfen (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Werte und Firmenzweck stärken ein Unternehmen nach innen und aussen.

Werte kommen im Abschluss von Geschäften, in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern, im Marktauftritt sowie im Umgang mit Mitarbeitern zum Ausdruck. Familienunternehmen, die starke Werte und eine griffige Vision verfolgen, geniessen bei Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden in der Regel ein ausgeprägtes Vertrauen und hohe Loyalität.

Eine genaue Wertvorstellung hilft bei der Rekrutierung und Pflege von Mitarbeitern, fürs Arbeitsklima oder für das generelle Firmenimage. Sie stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, wirken sich vereinbarte Firmenwerte doch positiv auf Umsatz und Rentabilität aus. Starke Werte können gerade in Krisenzeiten überlebenswichtig sein. Denn ein Betrieb mit einem etablierten Renommee als verlässlicher Partner für seine Anspruchsgruppen vermag den Schaden einer Krise leichter einzugrenzen.

Werte sind nicht statisch, sondern ändern sich im Zeitverlauf, etwa wenn neue Leute in Führungspositionen hinzukommen oder wenn sich Megatrends durchsetzen. So ist die Inhaberschaft gut beraten, die Unternehmenswerte regelmässig zu überdenken und gegebenenfalls anzupassen. Sie sollte selbstkritisch prüfen, ob ihre Werte jenes Verhalten stärken, das die Leistung erhöht.

Für den Einzelnen und alle

Der Begriff «soziales Kapital» für hauseigene Arbeitskräfte ist wenig schmeichelhaft, denn man sollte Menschen nicht mit Geld vergleichen. Trotzdem lässt er ihren Wert anklingen. Familienunternehmen, die das Potenzial ihrer Belegschaft hochhalten, erzielen höhere Erträge; vorausgesetzt, dass sie ihre Werte im Alltag vorleben. Ein starkes Wertegerüst verbindet Generationen, Geschlechter und Denkweisen und erinnert daran, wofür man jeden Tag hart arbeitet.

Familienunternehmen sind auf ihre Mitarbeiter angewiesen – und umgekehrt. Mangels Bekanntheit im Vergleich zu kotierten Konzernen sind sie oft weniger beliebt als Eintrag im Lebenslauf. Zudem sind sie meist in ländlichen Gegenden angesiedelt, was mit deutlichen Nachteilen gegenüber urbanen Regionen verbunden ist. Und schliesslich vermag ein Familienbetrieb oft nicht überdurchschnittliche Löhne zu bezahlen. Aus diesem Grund greifen einige gerne auf andere Anreize zurück, etwa baldige Verantwortung und aktives Mitgestalten.

Viele Familienbetriebe streben nach weit mehr als finanziellem Wohlstand, sie machen sich für die Gesellschaft stark (vgl. Abbildung 3). Zum primären Firmenzweck gehören qualitative Faktoren wie die Entwicklung des Personals, die Unterstützung der Gesellschaft oder die Wahrung der Grundwerte. Dazu André Hoffmann, Vizepräsident des Verwaltungsrats von F. Hoffmann-La Roche und vierte Generation des Pharmazie- und Diagnostikkonzerns: «Der Zweck von Roche besteht nicht darin, Geld zu verdienen. Unser Ziel ist es, der Gesellschaft und insbesondere den Bedürfnissen der Patienten gerecht zu werden.» (vgl. «Schweizer Familienunternehmen – Werte pflegen. Wert schöpfen», PwC Schweiz, 2018)

Abbildung 3: Die Mehrheit der Familienunternehmen ist sozial oder karitativ tätig.

Performance über dem Durchschnitt

Internationale Studien [4] zeigen, dass Familienunternehmen in der Tendenz besser abschneiden als Firmen ohne familiäres Rückgrat. Sie entwickeln sich finanziell besser und weisen ein höheres Wachstum sowie eine höhere Profitabilität aus. Diese überdurchschnittliche Wertentwicklung liegt unter anderem in Faktoren wie einem langfristigen unternehmerischen Fokus, einer besseren Governance und einer stärkeren Innovationskraft begründet. Familienunternehmen treffen kohärentere und langfristigere Entscheidungen als Firmen, für die der CEO durchschnittlich fünf Jahre verantwortlich ist. Sie häufen weniger Schulden an, investieren mehr in Zukunftsprodukte und bauen sich ein stabileres Mitarbeiterumfeld auf.

Da das Familienvermögen grösstenteils im Unternehmen steckt, wollen Familienbetriebe Massnahmen vermeiden, die die Zukunft der Firma und damit der Familie gefährden. Demnach wird die kurzfristige Steigerung des Marktwerts gewöhnlich dem nachhaltigen Erhalt der Unabhängigkeit untergeordnet. So kann die Unternehmensführung eine längerfristige Perspektive einzunehmen als in Firmen ohne Familienbande.

Diese unternehmerische Weitsicht hat einen klaren Antrieb: die Familie. Der persönliche Bezug zum Unternehmen ist in familiären Firmenstrukturen deutlich grösser. Das Engagement für den Familienbetrieb und das geistige Erbe werden von Generation zu Generation weitergegeben – zum Beispiel jeden Tag am Familientisch.


[4] «The CS Family 1000», Credit Suisse Research Institute (CSRI), September 2018;
«Q-Series®Why do Family-Controlled Public Companies Outperform? The Value of Disciplined Governance», UBS, April 2015

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