Entretien avec Patrick Héritier et Patrick Humbert-Verri, Pleion SA

Pouvez-vous présenter l’ADN et l’évolution des étapes clés du groupe Probus Pleion (notamment le groupe est né du rapprochement en août 2021 entre Probus SA et Pleion SA). Quels ont été les facteurs clés de votre succès et quelles synergies ont pu être réalisées par suite de l’intégration ?

Notre ADN se retrouve dans le nom de notre Groupe, à savoir d’une part « Probus » signifie intégrité et éthique, d’autre part « Pleion » indique la volonté d’aller plus haut et de s’améliorer vers l’excellence.

Nos facteurs clés de réussite ne dépendent pas seulement de cette fusion, mais également d'une culture commune, de valeurs partagées et de visions compatibles. En outre, il est essentiel d'être passionné et de trouver du plaisir à travailler ensemble.

Pour nous, la complémentarité est généralement plus importante que les synergies qui sont actuellement de l’ordre de 5-7% de notre chiffre d’affaires. Dans le cas de Probus nous avons opté pour une stratégie axée sur l'accélération de la croissance avec nos équipes actuelles traduisant ainsi des effets d’économies d’échelle. Cela a généré des synergies intangibles également, nous avons significativement amélioré les processus et professionnalisé l’organisation de nos départements.  

Comment avez-vous adressé les défis de l’implémentation de la LSFin/LEFin ?

En obtenant la licence LPCC en 2019, nous avons anticipé les défis. Avec l’arrivée de Patrick Héritier en 2017 en tant que CEO, l’idée était de renforcer le management et l’organisation de la société.

Avec la mise en place de tout le cadre nécessaire pour s’assurer une croissance pérenne, l’entrée en vigueur de la LSFin/LEFin n’a nécessité que quelques ajustements mineurs car nous étions déjà organisés et structurés de manière adéquate.

Avec l’augmentation anticipée des coûts réglementaires, quels sont selon vous les principaux axes organisationnels/ processus à maîtriser pour rester compétitif et efficient sous la nouvelle réglementation ?

Par analogie, j’aime bien parler de l’« effet de ciseau » pour la gestion de fortune: les revenus baissent et les besoins en investissements et les dépenses courantes augmentent.

La transparence a renforcé la concurrence qui amène une pression sur les revenus unitaires. Ceci est couplé avec la réglementation LSFin qui mène à une hausse de nos coûts. D’autre part on constate une augmentation des investissements nécessaires dans la digitalisation et les processus, sans parler de l’environnement inflationniste actuel.

Ceci dit, il en découle que pour maîtriser nos coûts et rester compétitifs nous nous focalisons stratégiquement sur des gains d’efficience par la digitalisation, l’amélioration des processus et le développement de nos collaborateurs, ainsi que le travail d’équipe.

La FINMA est aujourd’hui extrêmement sensible à la gestion des risques. Tous les processus de risques pour une entreprise comme la nôtre nécessitent une automatisation, une informatisation, une digitalisation et une standardisation (prenant en compte la diversité et la complexité d’une base de clientèle suisse et internationale) pour maîtriser ces risques.

Nous nous engageons également pour un plus grand partage des meilleurs pratiques entre GFIs et avons entamé des collaborations avec certains de nos confrères dans des domaines spécifiques.

Du côté de vos clients et leurs demandes, dans quelles innovations investissez-vous pour répondre et anticiper leurs attentes ?

Afin de répondre aux besoins des clients en termes de gestion de leurs avoirs et de digitalisation, nous intégrons la société Finstoy SA à Lausanne au travers d’une fusion par absorption (sous réserve de l’approbation par la FINMA). Cette société travaille avec le robo-advisor de SwissQuote. C’est une approche innovative de la gestion de fortune : le client alloue des « budgets de risques », il choisit dans quels actifs il désire investir et l’outil génère les transactions de gestion sur cette base. Ceci permet un conseil et une gestion individualisée également pour des clients d’une taille plus modeste.

Nous conseillons et gérons des fonds de pension depuis 15 ans et avons ainsi un devoir de transparence accru. Nos clients apprécient que l’on puisse faire des consolidations de leurs avoirs globaux bancaires et non-bancaires, avec une classification personnalisée et une transparence sur la ventilation des coûts. Nous avons également développé des solutions pour des placements privés (Private Equity et Private Debt). Notre structure et notre taille offrent des avantages concurrentiels indéniables en termes d’offre pour nos clients par rapport aux grandes institutions bancaires.

Comment voyez-vous la dynamique et l’écosystème entre GFI et banque dépositaires évoluer dans le futur ?

Nous considérons nos banques dépositaires comme de réels partenaires. A l’avenir, nous sommes convaincus que nous allons vers des solutions d’open-Banking avec des données partagées dans le cloud entre établissements bancaires. Cette approche sera bénéfique autant pour les banques, les GFI et les clients et elle renforcera notre collaboration avec ces institutions.

Nous avons été très actifs pour l’amélioration et l’uniformisation de processus avec chaque établissement, ce qui est mutuellement bénéfique. Par exemple, nous avons unis nos forces avec des partenaires GFI et banques avec l’entreprise WeCan Comply, afin de standardiser le questionnaire « gérant de fortune » sur une plateforme sécurisée avec technologie blockchain pour avoir un point de contact unique pour les interactions entre établissements.

La consolidation anticipée de l’industrie ne s’est pour l’instant cristallisée que de manière modérée. Nous comprenons que le groupe aspire à se positionner comme un partenaire de choix pour cette consolidation, quelles sont vos perspectives pour les années à venir?

Effectivement, notre expérience est avérée dans cette consolidation avec des opérations de croissance inorganique qui nous ont permis d’intégrer ou de fusionner avec des sociétés, dont notamment l’acquisition récente de Finstoy SA comme mentionné auparavant.

En ce qui concerne la consolidation de l’industrie des gérants de fortune indépendants, nous envisageons deux vagues successives.

La première s’opère maintenant pour les sociétés ayant entamé la démarche d’obtenir leur licence qui anticipent les implications en termes d’organisation et les challenges que ceci représente.

La seconde vague concerne des petites et moyennes sociétés, qui vont réaliser l’impact concret des exigences FINMA une fois la licence obtenue, notamment après leur premier audit prudentiel. À mon avis cette seconde vague sera plus importante que celle que nous vivons maintenant.

En parallèle à cela, je pense que nous verrons également le rapprochement et la fusion de sociétés qui gèrent plus d’un milliard d’actifs.