L’échiquier de l’évaluation des emplois

Points clés pour les dirigeants

L’évaluation des emplois est une responsabilité de la direction, et non une simple tâche technique. Elle façonne durablement l’équité et la légitimité organisationnelle dans la durée.
L’équité perçue influence les comportements : lorsque l’évaluation des emplois est comprise et jugée crédible, l’engagement et l’effort collectif progressent.
Un cadre clair d’évaluation des emplois apporte de la stabilité, garantit la cohérence des décisions et limite les perceptions d’arbitraire.
Dans un contexte de transparence accrue, les dirigeants sont attendus sur leur capacité à expliquer et à assumer les modalités d’évaluation et de reconnaissance de la valeur des emplois.
Le maintien de l’équité suppose une approche stratégique, combinant des choix structurels, adaptatifs et transformationnels, plutôt que des ajustements isolés.

De nombreuses organisations sous-estiment l’impact de l’évaluation des emplois sur les décisions quotidiennes — jusqu’à ce que l’équité soit remise en cause, que la confiance s’érode ou que la performance décline. L’évaluation des emplois est souvent perçue comme un processus RH technique, revisité uniquement en cas de conflits salariaux, d’exigences réglementaires ou de transformations organisationnelles. En réalité, elle fixe les règles de l’équité, de la crédibilité et de la performance à long terme. À l’image des échecs, le succès dépend de la manière dont les décisions sont structurées et séquencées dans le temps.

Aux échecs, aucune pièce ne détermine à elle seule l’issue de la partie. La réussite repose sur la compréhension du rôle de chaque pièce, sur la capacité à stabiliser l’échiquier, à absorber la complexité, à expérimenter et à se transformer, tout en préservant les conditions de continuité du jeu. Les organisations font face à un défi similaire dans la gouvernance de la valeur des emplois.

Pourquoi l’évaluation des emplois est déterminante

Dans son principe, l’évaluation des emplois vise à déterminer la valeur relative des postes en fonction de leur contenu, de leurs responsabilités et de leur contribution à l’organisation. Ses objectifs — équité interne, cohérence des structures salariales et alignement avec les marchés du travail — sont bien établis.

Ce qui demeure souvent sous-estimé est le lien direct entre l’évaluation des emplois et la performance organisationnelle.

Les travaux en psychologie organisationnelle, notamment la théorie de l’équité, montrent que la performance est fortement influencée par les perceptions d'équité de traitement. Les individus évaluent l’équilibre entre ce qu’ils apportent et ce qu’ils reçoivent, en comparaison avec autrui. Lorsque des déséquilibres sont perçus, la motivation diminue, la confiance s’érode et la performance collective se dégrade.

Nos travaux récents sur la psychologie des incitations (2024) confirment ce constat : l’équité perçue constitue un levier d’engagement plus puissant et plus durable que les seuls mécanismes financiers. Lorsque les collaborateurs comprennent pourquoi certains emplois sont valorisés différemment — et perçoivent le système comme cohérent et transparent — les frustrations diminuent et l’effort collectif s’intensifie.

Dans cette perspective, l’évaluation des emplois n’est pas une contrainte administrative. Elle constitue un socle de la performance durable. La structure et la clarté ne freinent pas la performance : elles la rendent possible. Ce constat vaut aussi bien pour les institutions publiques que pour les entreprises privées.

Cette dynamique est renforcée par l’essor de la transparence. Ce qui relevait autrefois d’une « boîte noire » RH est désormais observé par les collaborateurs, les partenaires sociaux, les autorités de régulation et le public. Les organisations sont de plus en plus interpellées non seulement sur leur politique salariale, mais sur ses justifications. Dans ce contexte, l’évaluation des emplois ne peut plus être laissée à la seule fonction RH. Elle relève pleinement de la gouvernance de l'organisation.

Passer de cadres figés à des mouvements stratégiques

Le principal défi auquel sont confrontées les organisations aujourd’hui n’est pas l’absence de méthodes d’évaluation. Il réside dans le manque d’une logique partagée sur la manière dont les décisions sont prises, ajustées et justifiées dans le temps.

Les emplois évoluent en permanence. De nouveaux rôles émergent. Les responsabilités se transforment progressivement. Des adaptations locales s’accumulent. Pourtant, l’évaluation reste souvent traitée comme un exercice ponctuel, plutôt que comme un système devant être activement piloté.

L’analogie avec les échecs propose une grille de lecture utile — non comme une métaphore abstraite de la complexité, mais comme une grammaire des mouvements organisationnels. Aux échecs, chaque pièce remplit une fonction spécifique. Certaines structurent le jeu. D’autres absorbent la complexité. D’autres encore explorent l’incertitude. Une pièce garantit la continuité de la partie. L’évaluation des emplois fonctionne de manière comparable.

Aux échecs, les tours sécurisent les axes majeurs de l’échiquier. Sans elles, la position manque de structure.

Dans l’évaluation des emplois, cela correspond à la stabilisation du cadre : définition d’une architecture claire des emplois, standardisation des processus d’évaluation et mise en place d’une gouvernance explicite des décisions. Ces dispositifs sont rarement visibles, mais ils sont décisifs.

Lorsqu’ils font défaut, les résultats varient selon les entités, les managers peinent à expliquer les décisions, et la crédibilité du système s’érode.

De nombreuses organisations cherchent à moderniser leur politique salariale ou à intégrer de nouveaux rôles sans avoir consolidé ce socle. Les effets sont prévisibles : sentiment d’arbitraire, résistances et perte de confiance. Avant d’expérimenter ou de transformer, les dirigeants doivent s’assurer de la solidité structurelle du dispositif.

Avec le développement des organisations matricielles et orientées projets, tous les emplois ne s’inscrivent pas aisément dans des structures prédéfinies. Les rôles transversaux, hybrides ou évolutifs remettent en cause les familles d’emplois traditionnelles.

Dans la logique des échecs, ces situations appellent des mouvements de type « fou » : des interventions ciblées permettant de traiter la complexité sans remettre en cause l’ensemble du système.

L’enjeu n’est ni de forcer ces rôles atypiques dans des catégories inadaptées, ni de multiplier les exceptions, mais de les évaluer avec discernement tout en préservant la cohérence d’ensemble.

C’est ici que le jugement managérial devient central. Les systèmes se fragilisent autant par rigidité excessive que par inflation incontrôlée d’exceptions. Maintenir l’équité suppose de savoir absorber la complexité sans renoncer à la comparabilité.

Certains emplois ne sont pas seulement complexes : ils sont véritablement émergents. Les fonctions liées à l’innovation, à la transformation numérique ou à l’intelligence artificielle évoluent souvent plus rapidement que les cadres d’évaluation.

Aux échecs, les cavaliers explorent l’incertitude. Ils avancent par bonds, testant des configurations sans engager l’ensemble de la position.

Dans l’évaluation des emplois, cela correspond à une expérimentation maîtrisée : formuler des hypothèses d’évaluation sans figer prématurément les classifications. Le risque ne réside pas dans l’expérimentation elle-même, mais dans l’absence de règles claires sur les conditions de stabilisation ultérieure. Une expérimentation sans bornes devient rapidement une source d’iniquité perçue.

Même le cadre le plus robuste produit peu de valeur s’il reste déconnecté des décisions opérationnelles. Aux échecs, les pions progressent lentement, mais structurent durablement l’espace de jeu.

De la même manière, l’évaluation des emplois n’a d’impact que lorsqu’elle est intégrée aux décisions salariales, aux parcours professionnels, à la gestion prospective des métiers et des compétences, ainsi qu'à la conception des structures organisationnelles.

Cela suppose de traduire la logique d’évaluation dans des systèmes disposant de leurs propres contraintes. Dans les grandes organisations, cela implique également d’articuler cohérence centrale et réalités locales.

Il ne s’agit pas uniquement d’un enjeu technique. C’est un enjeu de gouvernance: faire de l’évaluation des emplois une référence partagée pour la décision, et non un dispositif théorique.

Il arrive que les ajustements progressifs ne suffisent plus. Les architectures d’emplois dérivent. Les incohérences s’accumulent. Le système ne reflète plus la réalité organisationnelle.

Aux échecs, c’est à ce moment que la reine entre en jeu.

Les recalibrages à grande échelle sont aujourd’hui facilités par l’intelligence artificielle et l’analyse avancée des données. Ces outils permettent d’examiner des milliers de descriptions d’emplois, de détecter les incohérences structurelles, d’identifier des schémas transversaux et de simuler des scénarios de transformation avec une précision inédite.

Utilisées avec discernement, ces capacités permettent de passer de corrections fragmentées à une transformation systémique. Mal utilisées, elles accélèrent la désorganisation. La reine est puissante — mais uniquement sur un échiquier structuré.

Aux échecs, le roi n’est pas la pièce la plus puissante, mais celle dont la perte met fin à la partie.

Dans l’évaluation des emplois, l’équité interne joue un rôle comparable. Elle n’est pas un levier parmi d’autres, mais une condition de légitimité. Lorsque des emplois de valeur comparable sont traités de manière incohérente, la confiance s’effondre rapidement, quel que soit le degré de sophistication du système.

L’équité ne pilote pas les autres mouvements. Elle les rend possibles.

Tenir la stratégie dans la durée

L’évaluation des emplois est souvent réexaminée sous contrainte : pression réglementaire, tensions sociales ou conflits salariaux. Les dirigeants qui l’abordent sous cet angle en sous-estiment le potentiel stratégique.

En réalité, elle constitue l’un des rares mécanismes permettant de transformer la structure en équité, et l’équité en performance collective. Elle exige une véritable orchestration : savoir quand stabiliser, quand adapter, quand expérimenter et quand transformer à grande échelle, sans jamais perdre de vue l’équité comme condition de continuité.

À l’heure de la transparence croissante et des attentes renforcées, l’appropriation de l’évaluation des emplois par la direction stratégique et les organes de gouvernance n’est plus optionnelle. Les organisations qui la considèrent comme un système vivant — et non comme une classification figée — renforcent leur crédibilité, consolident la confiance et améliorent durablement leur performance.

En ce sens, l’évaluation des emplois ne consiste pas à réussir un coup isolé. Elle repose sur la capacité à maintenir une stratégie cohérente, au service conjoint de l’équité et de la performance organisationnelle.

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