Das Schachbrett der Funktionsbewertung

Die meisten Unternehmen unterschätzen, wie stark die Funktionsbewertung alltägliche Entscheidungen beeinflusst – bis Fairness in Frage gestellt wird, Vertrauen erodiert oder die Leistung abnimmt. Die Funktionsbewertung wird nach wie vor weitgehend als technischer HR-Prozess behandelt, der punktuell überprüft wird – etwa als Reaktion auf Lohnkonflikte, regulatorischen Druck oder organisatorische Veränderungen. In Wirklichkeit definiert sie jedoch die Spielregeln, durch die Fairness, Glaubwürdigkeit und nachhaltige Leistung entstehen. Wie im Schach kommt der Erfolg nicht durch einzelne Züge zustande, sondern durch die Art und Weise, wie Entscheidungen über die Zeit strukturiert und aufeinander abgestimmt werden.

Im Schach entscheidet keine einzelne Figur über den Ausgang des Spiels. Der Sieg hängt davon ab, die Rolle jeder Figur zu verstehen und zu wissen, wann das Brett stabilisiert werden muss, wann man Komplexität aufnehmen kann, wann Experimente sinnvoll sind und wann eine grundlegende Veränderung nötig ist. Gleichzeitig müssen die Bedingungen geschützt werden, die das Spiel überhaupt ermöglichen. Unternehmen stehen vor einer erstaunlich ähnlichen Herausforderung, wenn sie den Stellenwert von Funktionen steuern.

Im Kern zielt die Funktionsbewertung darauf ab, den relativen Wert von Funktionen anhand ihres Inhalts, ihrer Verantwortlichkeiten und ihres Beitrags zum Unternehmen zu bestimmen. Ihre formalen Ziele – interne Gerechtigkeit, kohärente Vergütungsstrukturen und Angleichung an die Arbeitsmärkte – sind allgemein etabliert. Was oft unterschätzt wird, ist der direkte Zusammenhang zwischen der Funktionsbewertung und der Unternehmensleistung.

Jahrzehntelange Forschung in der Organisationspsychologie, insbesondere die Theorie zum Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit, zeigt, dass die Leistung stark von der Wahrnehmung von Fairness beeinflusst wird. Menschen bewerten kontinuierlich das Verhältnis zwischen ihrem Beitrag und dem, was sie, im Vergleich zu anderen, erhalten. Wenn Ungerechtigkeiten wahrgenommen werden, sinkt die Motivation, das Vertrauen schwindet und die kollektive Leistung verschlechtert sich.

Aktuelle Untersuchungen von PwC zur Psychologie von Anreizen (2024) bestätigen diese Erkenntnis: Wahrgenommene Fairness ist ein stärkerer und nachhaltigerer Treiber von Engagement als finanzielle Anreize allein. Wenn Mitarbeitende verstehen, warum Funktionen unterschiedlich bewertet werden, und wenn sie das System als kohärent und transparent empfinden, nimmt die Frustration ab und die kollektive Leistungsbereitschaft zu.

Aus dieser Perspektive ist die Funktionsbewertung keine administrative Nebenbedingung. Sie ist eine grundlegende Voraussetzung für hohe Leistung im Unternehmen. Struktur und Klarheit hemmen Leistung nicht – sie ermöglichen sie. Dies gilt für öffentliche Einrichtungen ebenso wie für private Unternehmen.

Diese Dynamik wird durch einen strukturellen Wandel hin zu mehr Transparenz weiter verstärkt. Was früher eine „Black Box” der Personalabteilung war, steht heute im Fokus von Mitarbeitenden, Sozialpartnern, Regulatoren und der Öffentlichkeit. Unternehmen werden nicht nur an den Lohnresultaten gemessen, sondern auch zunehmend an der dahinterliegenden Logik. In diesem Umfeld kann die Funktionsbewertung nicht mehr allein der Personalabteilung delegiert werden. Sie ist zu einer Frage der Governance und damit der Führung geworden.

Die zentrale Herausforderung für Unternehmen besteht heute nicht darin, dass geeignete Methoden zur Funktionsbewertung fehlen. Es fehlt vielmehr eine gemeinsame Logik dafür, wie Bewertungsentscheide getroffen, angepasst und über die Zeit hinweg begründet werden.

Funktionen verändern sich laufend. Neue Rollen entstehen, Verantwortlichkeiten verschieben sich, lokale Anpassungen summieren sich. Trotzdem wird die Funktionsbewertung oft noch als punktuelle Übung verstanden, statt als System, das kontinuierlich geführt und gepflegt werden muss.

Die Schach‑Analogie liefert dafür eine hilfreiche Denkweise. Nicht als blosse Metapher für Komplexität, sondern als Grammatik unternehmerischer Entscheidungen. Im Schach hat jede Figur ihre Aufgabe: Einige schaffen Struktur, andere absorbieren Komplexität, wieder andere schaffen Raum für Erkundung und Neues. Eine Figur schützt die Kontinuität des Spiels selbst. Genau so funktioniert auch die Funktionsbewertung.

Funktionsbewertung wird oft unter Druck erneut aufgegriffen: wegen regulatorischer Prüfungen, sozialer Konflikte oder Lohnstreitigkeiten. Führungskräfte, die sie auf diese Weise angehen, übersehen ihr strategisches Potenzial.

Anders betrachtet ist die Funktionsbewertung eines der wenigen Instrumente, mit denen Unternehmen Struktur in Fairness übersetzen können – und Fairness in kollektive Leistungsfähigkeit. Dies erfordert Koordination: zu wissen, wann stabilisiert werden muss, wann Anpassungen nötig sind, wann experimentiert werden kann und wann eine Transformation im grossen Stil angebracht ist – ohne je die Fairness als Bedingung für Kontinuität aus den Augen zu verlieren.

In der Zeit wachsender Transparenz und steigender Erwartungen ist die Führungsverantwortung für die Funktionsbewertung nicht mehr optional. Unternehmen, die sie als dynamisches System behandeln – und nicht als statische Klassifikation – stärken ihre Glaubwürdigkeit, festigen Vertrauen und steigern ihre Leistungsfähigkeit über die Zeit.

In diesem Sinne geht es bei der Funktionsbewertung nicht darum, einen einzelnen Zug zu gewinnen. Es geht darum, eine kohärente Strategie aufrechtzuerhalten, die sowohl der Fairness als auch der Leistungsfähigkeit des Unternehmens dient.