Ist der öffentliche Sektor bereit für den Kulturwandel?

Häufig haben Mitarbeitende und Führungskräfte eine zurückhaltende Einstellung gegenüber datengestützten Entscheidungen. Dies kann auf ein fehlendes Vertrauen in die Korrektheit der Daten, Unsicherheit im Umgang mit den Daten (wie beispielsweise Angst vor Fehlinterpretationen, Kontrollverlust oder unzureichende Strukturen) zurückzuführen sein. Solche Mitarbeitende sehen die Digitalisierung als Bedrohung für bestehende Abläufe, potenziell auch als Bedrohung für ihren Arbeitsplatz und nehmen Daten nicht als strategische Ressource wahr. 

In der Schweiz führen dezentrale Verwaltungsstrukturen zu Datensilos und inkompatiblen IT-Systemen. Diese Fragmentierung hindert die Zusammenarbeit und die Entwicklung moderner, bürgerfreundlicher Lösungen. Zudem mangelt es an kompatibler Infrastruktur und interdisziplinären Kompetenzen, um den Mehrwert von Daten zu nutzen. Misstrauen gegenüber neuen Systemen bremst die Digitalisierung zusätzlich.

Die Angst vor Datenschutzverletzungen führt dazu, dass datengetriebene Ansätze nur zögerlich eingeführt werden. Zudem erfordert die Einhaltung strenger Sicherheitsvorgaben zusätzliche Ressourcen und technische Maßnahmen, die als komplex und hinderlich für die schnelle Umsetzung datenbasierter Lösungen wahrgenommen werden können.

Papierbasierte Verfahren sind weiterhin verbreitet, was Prozesse verlangsamt, Fehler begünstigt und die Flexibilität moderner Verwaltungen einschränkt. Dies verstärkt die Fragmentierung und behindert den Übergang zu datengetriebenen Ansätzen. Ohne die Förderung von Datenkompetenz, die Überwindung von Datensilos und eine datenorientierte Denkweise bleibt das Potenzial ungenutzt.

Basierend auf der übergeordneten Unternehmensstrategie gilt es eine Digitalisierungs- und Datenstrategie abzuleiten.  Ein zentrales Element einer jeden Strategie ist die Vision. Sie beschreibt ein gemeinsames Zukunftsbild, das Orientierung gibt, motiviert und als Nordstern für alle Beteiligten dient. Eine gut formulierte Vision schafft Klarheit über den angestrebten Zielzustand und hilft, Entscheidungen konsistent entlang strategischer Leitlinien zu treffen. Eine Vision gibt sozusagen die Richtung und das Ziel vor während die Strategie den Weg beschreibt, wie das Ziel erreicht werden soll. 

Ein Beispiel für eine solche Vision kommt aus der Initiative «Datenökosystem Schweiz», die aufzeigt, wie durch eine gemeinsame Zielsetzung und klare Rahmenbedingungen die Mehrfachnutzung von Daten in einem vertrauenswürdigen Umfeld ermöglicht werden kann:

«Das Datenökosystem Schweiz bildet einen vertrauenswürdigen Rahmen für Datenräume, damit Daten zur gesellschaftlichen Wohlfahrt, zum wirtschaftlichen Erfolg und zum wissenschaftlichen Fortschritt mehrfach genutzt werden können. Die Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verwaltung und Öffentlichkeit gestalten das Datenökosystem Schweiz gemeinsam und entwickeln dieses weiter. Das Datenökosystem Schweiz ist vertrauenswürdig, interoperabel, international anschlussfähig und nachhaltig.»

Beide Strategien, Digitalisierungs- und Datenstrategie, müssen eng miteinander verzahnt sein und dürfen nicht nur technische, sondern müssen auch strukturelle und kulturelle Aspekte berücksichtigen.

Um eine tragfähige Datenkultur zu etablieren, ist es entscheidend, zunächst ein klares Verständnis für zwei Dinge zu entwickeln:

1. die bestehende Organisationskultur,
2. was Datenkultur für die eigene Organisation konkret bedeutet.

Verschiedene Instrumente stehen zur Verfügung, um ein umfassendes Bild für beide Perspektiven zu gewinnen. Mitarbeitendenbefragungen bieten sich im ersten Schritt an, um ein breites Verständnis insbesondere zur aktuellen Kultur über alle Hierarchieebenen, Fachbereiche und demografischen Gruppen hinweg zu erfassen. Diese quantitativen Erkenntnisse werden durch qualitative Methoden wie Interviews und/oder Fokusgruppen ergänzt. KI-gestützte Tools können diese Analysen heute deutlich effizienter und skalierbarer gestalten.

Nachdem die gewünschten Verhaltensweisen für eine datenorientierte Kultur definiert wurden, folgt der nächste Schritt: deren Erprobung im Alltag. Hierfür haben sich sogenannte Kulturpiloten bewährt bei denen ausgewählte Teams oder Bereiche, die Einbettung der neuen Verhaltensweisen im täglichen Arbeiten gezielt getestet und weiterentwickelt.

Für jedes Verhalten werden zunächst die bestehenden Hemmnisse betrachtet, die dessen Umsetzung heute noch erschweren. Diese können vielfältiger Natur sein, zum Beispiel:

• Strukturelle Barrieren wie Richtlinien oder Prozesse, die den Datenaustausch behindern,
• Führungskräfte, die den Nutzen datenbasierter Entscheidungen nicht vorleben,
• Wissenslücken, wenn Mitarbeitende den Mehrwert von Daten nicht erkennen oder ihnen das Vertrauen in die Daten fehlt und eine null Fehler Toleranz im Unternehmen besteht,
• Kompetenzdefizite, wenn notwendige Fähigkeiten zur Datennutzung fehlen.

Basierend auf diesen Erkenntnissen werden in den Pilotbereichen gezielt Massnahmen getestet, um die gewünschten Verhaltensweisen zu fördern. Ziel ist es, herauszufinden, welche Ansätze sich nachhaltig bewähren und für einen späteren Roll-out in der gesamten Organisation geeignet sind.

Ein zentraler Erfolgsfaktor für eine gelebte Datenkultur ist die Datenkompetenz der Mitarbeitenden. Erfolgreiche Organisationen setzen auf praxisnahe Lernformate, die Theorie mit konkreten Anwendungsfällen verbinden. Besonders wirksam sind:

• Gamifizierte Lernformate, die Motivation und Lernfreude steigern,
• Workshops und Schulungen, die grundlegende Datenkenntnisse und datenbasierte Entscheidungsprozesse vermitteln,
• Peer-Learning-Ansätze, bei denen Mitarbeitende voneinander lernen.

Solche Formate helfen, Unsicherheiten abzubauen, die Akzeptanz neuer Technologien zu fördern und eine gemeinsame Sprache im Umgang mit Daten zu entwickeln.

Praxisbeispiel: Datenkompetenz-Zentren

Ein bewährter Ansatz ist die Einrichtung interdisziplinärer Datenkompetenz-Zentren, in denen Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen gemeinsam an datenbasierten Projekten arbeiten. Diese Zentren fördern den Wissensaustausch, stärken die Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und zeigen praxisnah, wie Daten zur Verbesserung von Prozessen und Dienstleistungen beitragen können.

Zur Förderung der Datenkompetenz hat der Bund 2023 einen Verhaltenskodex für Datenwissenschaft herausgegeben. Mit der Definition von Grundprinzipien und der Formulierung von umfassenden Fragen als Checkliste dient der Kodex als wertvolle Orientierungshilfe. Er fokussiert sich auf eine menschenzentrierte und vertrauenswürdige Anwendung von Datenwissenschaft im Arbeitsalltag und unterstützt Mitarbeitende dabei, Daten verantwortungsvoll und effektiv in ihre Entscheidungsprozesse zu integrieren. 

Damit die Datenkultur nicht nur punktuell, sondern dauerhaft gelebt wird, muss sie in die Strukturen, Prozesse und Rituale der Organisation eingebettet werden. Führungskräfte spielen dabei eine doppelte Rolle: Sie treiben datenbasierte Initiativen voran und leben im Alltag vor, wie dateninformierte Entscheidungen getroffen und kommuniziert werden. Zu diesem Zweck sollten positive Beispiele für den Umgang mit und die Nutzung von Daten identifiziert, als Leuchtturmprojekte kommuniziert und entsprechende Erfolge gemeinsam gefeiert werden. Gleichzeitig gilt es Rück- oder Fehlschläge nicht zu verschleiern und diese sowie das daraus Gelernte transparent zu kommunizieren. 

Damit Mitarbeitende erkennen, dass datengetriebene Entscheidungen langfristig geschätzt und gefördert werden, braucht es Wertschätzung und Belohnung für datengestütztes Arbeiten. Datenbezogene Ziele in der Leistungsbeurteilung, "Data Days“, Auszeichnungen für datenbasierte Projekte oder monatliche „Insights Sessions“ machen die Datenkultur erlebbar und fördern die Identifikation. Entscheidend ist, dass Fortschritte regelmässig gemessen und in Feedbackschleifen reflektiert werden – nur so kann die Organisation kontinuierlich lernen und sich weiterentwickeln.

Praxisbeispiel 

Erfolgreiche Initiativen setzen ebenfalls auf die technologische Harmonisierung und Integration von Systemen. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Einführung zentraler Datenplattformen, die als Schnittstelle zwischen verschiedenen Behörden dienen. Solche Plattformen erleichtern nicht nur den Zugang zu Daten, sondern fördern, durch gezielte Schulungen und Change-Management-Massnahmen, auch das Verständnis und die Akzeptanz für datenbasierte Prozesse.