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In vielen grossen Unternehmen wird die IT-Abteilung seit jeher als Kostenstelle betrachtet – eine notwendige Ausgabe, die darauf zielt, Systeme am Laufen zu halten und Probleme zu beheben. Traditionell wird IT als Back-Office-Funktion wahrgenommen, die sich hauptsächlich um Wartung und betrieblichen Support kümmert, wobei Führungskräfte die Beteiligung der IT oft übersehen, wenn es um wichtige Geschäftsentscheidungen geht. Dieses Denken muss sich ändern.
In der heutigen digitalen Wirtschaft ist Technologie ein zentraler Treiber für Innovation, Effizienz und Wettbewerbsvorteile. Unternehmen, die IT strategisch einsetzen und nicht nur als Dienstleister, sondern als Geschäftspartner betrachten, erzielen durch technologiegestützte Innovationen und Wertschöpfung weitaus bessere Geschäftsergebnisse. In diesem Artikel untersuchen wir, wie sich die Rolle der IT von einem Wartungsanbieter zu einem Geschäftspartner verändert, die Bedeutung dieses Wandels für die Prioritäten im C-Level, die sich daraus ergebenden Chancen, die Herausforderungen, denen sie gegenübersteht, und einen praktischen Aktionsplan für IT-Verantwortliche, um wirklich strategische Geschäftspartner zu werden.
Der Wandel hin zu IT als strategischem Partner
Ein grundlegender Wandel vollzieht sich in der Art und Weise, wie Organisationen Technologie managen. Traditionell konzentriert sich das IT Operations Management (ITOM) auf die interne Effizienz der IT, wie etwa auf das Funktionieren von Servern, die Sicherheit von Netzwerken und die Aktualisierung von Systemen. Im Gegensatz dazu erweitert ein breiteres Enterprise Operations Management (EOM)-Perspektive den Fokus der IT auf das Gesamtunternehmen, indem sicherstellt wird, dass Technologieinitiativen direkt die Geschäftsabläufe und -ziele unterstützen (ein separates Diagramm erläutert diese Entwicklung). Mit anderen Worten: IT bewegt sich weg vom alleinigen Management der IT-Infrastruktur hin zur Orchestrierung technologiegestützter Geschäftsergebnisse. Führungskräfte auf C-Level erwarten zunehmend, dass ihre IT-Leiter sich engagieren und Fürsprecher für das Geschäftsergebnis, nicht nur das Technologieergebnis, werden und wirklich eine Führungsrolle bei der Transformation übernehmen. Die Annahme dieser Veränderung ist entscheidend für die wettbewerbliche Differenzierung. Unternehmen, die ihre IT-Teams in ihre Innovationsagenda integrieren, erhalten Zugang zu den richtigen Technologien, haben ein besseres Verständnis für das Geschäft und sind offener für neue Ideen – alles wesentliche Komponenten des Wettbewerbsvorteils.
Die strategische Chance für CIOs und IT
IT besitzt eine einzigartige Position, um Unternehmenstransformationen voranzutreiben. Anders als eine einzelne Geschäftseinheit hat IT Einblick in alle Abteilungen und Prozesse – sie erkennt, wie Daten fliessen, wie Systeme miteinander verbunden sind und wo Ineffizienzen oder ungenutzte Chancen bestehen. Diese abteilungsübergreifenden Erkenntnisse ermöglichen es der IT, eine zentrale Rolle bei der Gestaltung von Geschäftsstrategien zu spielen, anstatt sie einfach nur umzusetzen. Indem neue Fähigkeiten proaktiv eingeführt werden – sei es zur Verbesserung der Kundenerfahrung, zur Ermöglichung neuer Geschäftsmodelle oder zur Optimierung der Abläufe – bewegt sich IT über die einfache Technologiebereitstellung hinaus und wird zu einem Kernmotor der Wertschöpfung. Die effektivsten IT-Organisationen stimmen Technologieinitiativen eng mit den Geschäftszielen ab und stellen sicher, dass Investitionen in messbare Ergebnisse übersetzt werden. Da die digitale Transformation die Grenzen zwischen Technologie und Geschäft weiter verwischt, wird die Fähigkeit der IT, Innovationen voranzutreiben, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und Umsatz zu generieren, ihre Position als wahrer Geschäftspartner bestimmen, anstatt als Back-Office-Funktion.
Schlüsselausforderungen, die IT’s Entwicklung behindern
Trotz der klaren Vorteile, die mit der Hochstufung der Rolle der IT verbunden sind, gibt es mehrere Herausforderungen, die die Transformation der IT von einer Unterstützungsabteilung zu einem strategischen Geschäftspartner behindern können.
Aktionsplan: IT zu einem strategischen Partner machen
Wie können IT-Leiter aus der Kostenstelle-Schublade ausbrechen und ihre Teams als echte strategische Partner neu positionieren? Es erfordert gezielte Massnahmen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Nachfolgend ein zweigeteilter Aktionsplan:
Strategische Massnahmen:
- IT mit Geschäftszielen ausrichten
- Digitale Initiativen gemeinsam besitzen und leiten
- In die Entwicklung von Business Cases involvieren
- Kosten mit Ergebnissen in Einklang bringen
- Image der IT intern neu positionieren
IT mit Geschäftszielen ausrichten
eginnen Sie damit, IT-Ziele und -Kennzahlen eng mit den Geschäftszielen des Unternehmens zu koppeln. Das bedeutet, die Haupttreiber für Umsatz, Wachstum und Kundenzufriedenheit im Unternehmen zu verstehen und sicherzustellen, dass jede wichtige IT-Initiative explizit einen dieser Treiber unterstützt. Zum Beispiel könnte IT bei hoher Priorität auf Markterweiterung Projekte priorisieren, die Skalierbarkeit verbessern oder schnellere Produkteinführungen ermöglichen. CIOs sollten weitreichend mit Stakeholdern dialogisieren, nicht nur innerhalb der IT, sondern auch mit Geschäftsbereichsleitern und dem C-Level, um Einblicke in geschäftliche Herausforderungen zu gewinnen und sicherzustellen, dass Technologiepläne tatsächliche Bedürfnisse adressieren.
Digitale Initiativen gemeinsam besitzen und leiten
Übernehmen Sie die gemeinsame Verantwortung für grosse digitale Geschäftsprogramme. Beispielsweise, wenn das Unternehmen einen E-Commerce-Kanal oder ein Datenmonetarisierungsprojekt startet, sollten IT und Geschäft dies gemeinsam leiten. Dies sendet die Botschaft, dass Technologie und Business Hand in Hand zusammenarbeiten, um das Unternehmen voranzutreiben. Praktisch mag dies die Etablierung abteilungsübergreifender „Digitaler Task Forces“ oder Komitees beinhalten, bei denen IT- und Geschäftspartner die Verantwortung für Ergebnisse teilen.
In die Entwicklung von Business Cases involvieren
Machen Sie es zur Standardpraxis, dass IT Business Cases für grössere Technologieinvestitionen entwickelt oder dazu beiträgt. Anstatt sich auf technische Spezifikationen zu konzentrieren, rahmen Sie Vorschläge in Bezug auf ROI, Amortisationsdauer und strategische Auswirkungen. Solide Geschäftsfälle helfen, die Diskussion von Kosten zu Wert zu verschieben, zum Beispiel durch aufzuzeigen, wie ein neues CRM-System die Verkaufsconversion um X% erhöhen könnte oder wie die Migration zur Cloud £Y in Betriebskosten über Zeit einsparen könnte. Dies hilft auch dabei, IT als Mitgestalter (nicht nur als Umsetzer) zu positionieren und Unternehmen dazu zu bringen, Technologie-Teams als integrale Bestandteile der Strategiedurchführung zu sehen.
Kosten mit Ergebnissen in Einklang bringen
Entwickeln Sie die IT-Finanzverwaltung weiter, um die Kosten-Wert-Gleichung transparenter zu machen. Das könnte die Implementierung von Chargeback- oder Show-back-Modellen beinhalten, bei denen Geschäftseinheiten die Kosten der IT-Dienste, die sie konsumieren, neben Leistungskennzahlen sehen. Wenn IT-Ausgaben an Geschäftsergebnisse gekoppelt sind (z.B. Kosten pro Transaktion, Umsatz pro Nutzer etc.), ist es einfacher, Budgets im Kontext von Ergebnissen zu diskutieren. Diese Praxis fördert auch die gemeinsame Verantwortung – Geschäftsleiter werden sich der Technologiekosten bewusster, und IT-Leiter werden bewusster, die Ausgaben für maximalen Impact zu optimieren.
Image der IT intern neu positionieren
verändern Sie die Erzählung über IT innerhalb der Organisation. CIOs und IT-Manager sollten proaktiv Erfolgsgeschichten teilen, in denen Technologie zu Geschäftserfolgen beigetragen hat, zum Beispiel, wie eine neue Analytics-Plattform einen Marketing-Boost gebracht hat oder wie ein Infrastrukur-Upgrade Kundenzufriedenheits-Scores verbessert hat. Kommunizieren Sie regelmässig diese Erfolge in Geschäftsterminen via interner Newsletter, Town-Halls oder Führungsmeetings. Über die Zeit hilft diese konsistente Botschaft Kollegen, die IT mit Innovation und Problemlösung zu assoziieren, nicht nur mit Help-Desk-Tickets. Im Wesentlichen, stellen Sie sicher, dass alle wissen, wie IT Wachstum und Effizienz ermöglicht.
Operative Massnahmen
- Business-IT-Kollaboration verbessern
- Innovation durch agile Methoden fördern
- Betrieb durch die Einführung von DevOps verbessern
- Legacy-Systeme strategisch modernisieren
Business-IT-Kollaboration verbessern
Stärken Sie die tägliche Zusammenarbeit zwischen IT und anderen Abteilungen. Das kann durch die Etablierung abteilungsübergreifender Teams für Projekte, die Einbindung von IT-Kontakten innerhalb der Geschäftseinheiten oder regelmässige gemeinsame Planungsmeetings erfolgen. Das Ziel ist es, die Silos abzubauen; Business-Experten und Technologen sollten Seite an Seite arbeiten, um Probleme zu lösen. Verbesserte Zusammenarbeit stellt sicher, dass IT über Echtzeit-Geschäftsbedürfnisse informiert ist und dass Geschäftsteams die Einschränkungen und Kompromisse der IT verstehen. Als Best Practice fördern Sie offene Kommunikationskanäle: Etwas so Einfaches wie wöchentliche Check-Ins von IT-Leitern mit den Leitern von Marketing, Operations etc. kann Möglichkeiten aufdecken und Vertrauen aufbauen. Wenn Business und IT transparent sind, sich der Schmerzpunkte bewusst und auf Ziele ausgerichtet sind, kann Technologie als Geschäftsermöglicher voll genutzt werden.
Innovation durch agile Methoden fördern
Fördern Sie einen „Experiment und Lernen“-Ansatz in der IT-Betriebsführung. Statt langer, unflexibler Projekte nutzen Sie agile Techniken, um neue Ideen im kleinen Rahmen zu pilotieren, die Ergebnisse zu messen und im Erfolgsfall zu skalieren. Dieser Ansatz reduziert nicht nur das Risiko, sondern hält auch die Geschäftspartner während des gesamten Entwicklungsprozess engaged. Ein agiles IT-Team könnte, zum Beispiel bei einer neuen mobilen App, einen Prototyp in wenigen Wochen zeigen und sofortiges Feedback von Geschäftspartnern erhalten, um sicherzustellen, dass das Endprodukt wirklich den Bedarf deckt. Diese kontinuierliche Lieferung von inkrementellem Wert hilft, die Wahrnehmung von IT zu ändern. Stakeholder sehen einen kontinuierlichen Strom von Verbesserungen und Innovation von der Tech-Gruppe, nicht nur die Aufrechterhaltung des bestehenden Status.
Betrieb durch die Einführung von DevOps verbessern
Auf einer operativen Ebene kann die Einführung von DevOps die Reaktionsfähigkeit und Innovation der IT erheblich beschleunigen. DevOps, die enge Integration von Entwicklung und Betrieb, verringert die Reibungen bei der Einführung neuer Software und Features. Das bedeutet, dass das Geschäft schneller neue Fähigkeiten erlangen und sich rasch auf Marktveränderungen einstellen kann. Es fördert auch eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung und Zusammenarbeit innerhalb der IT-Teams, wobei sie in Echtzeit auf Geschäftsbedürfnisse ausrichtet.
Legacy-Systeme strategisch modernisieren
Eine praktische Barriere für IT-Agilität ist oft das Portfolio von Legacy-Systemen, das einen grossen Anteil der Ressourcen verbraucht. Statt „die Lichter an zu lassen“ und Innovation als sich gegenseitig ausschliessend zu betrachten, muss IT eine Balance finden. Entwickeln Sie eine Roadmap für die Legacy-Modernisierung, die mit strategischen Zielen verbunden ist: identifizieren Sie, welche alten Systeme das Geschäft am meisten behindern (aufgrund hoher Kosten oder Unfähigkeit, neue Anforderungen zu unterstützen) und priorisieren Sie sie für ein Upgrade oder einen Austausch. Der Schlüssel ist es, Kernoperationen zu erhalten, während schrittweise die Technologiebasis aktualisiert wird, um flexibler zu sein und mit aktuellen Geschäftsbedürfnissen übereinzustimmen. Durch systematisches Modernisieren stellt IT Kapazitäten (und Budget) frei, die auf Innovation umgelenkt werden können. Es sendet die Botschaft, dass IT nicht nur veraltete Systeme betreut, sondern aktiv das Fundament des Unternehmens für zukünftiges Wachstum transformiert.
Fazit
Das duale Mandat für moderne IT-Leitung ist klar: Geschäft betreiben und das Geschäft gleichzeitig verändern. Einerseits muss IT weiterhin sicherstellen, dass Systeme zuverlässig, Cybersicherheit gegeben und Support effizient sind, was die traditionelle „Keep it running“-Funktion darstellt. Andererseits wird zunehmend erwartet, dass IT ein Katalysator für Veränderung ist, der digitale Transformation und neue Wertschöpfung vorantreibt. Diese duale Rolle zu erfüllen erfordert mehr als nur neue Technologie; es verlangt eine kulturelle Transformation sowohl innerhalb der IT als auch der breiteren Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen beginnen, IT nicht nur als Reparaturteam zu sehen, sondern als zentralen Partner für Innovation. Dieser kulturelle Wandel beinhaltet Vertrauen, Offenheit für Experimente und den Willen, Abteilungssilos zu überwinden. IT-Leiter sollten wiederum in jedem Projekt und jeder Kommunikation eine Geschäftsorientierung anstreben und sich kontinuierlich fragen: Wie fördert dieser Technologieansatz unsere Geschäftsziele oder Wettbewerbsposition?
Durch die Implementierung des oben skizzierten Aktionsplans kann IT sich fest als sowohl Rückgrat als auch Innovationsmotor des Unternehmens positionieren – ein echter strategischer Partner, der das Unternehmen zu mehr Effizienz, Agilität und Wachstum führt.
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