Nachhaltigkeit im Wandel: Workforce im Mittelpunkt

Seit Anfang 2025 hat sich die Nachhaltigkeitslandschaft erheblich verändert. In den USA werden Umweltnachhaltigkeit und DEI-Massnahmen (Diversity, Equity and Inclusion) in Frage gestellt. Zugleich hat die EU unter anderem ihre Richtlinie zur Unternehmensberichterstattung (CSRD) überdacht und erwägt neue Nachhaltigkeitsberichterstattungspflichten bis 2028 zu verschieben. Das Omnibus-Vereinfachungspaket zielt darauf ab, die Belastung für Unternehmen zu verringern und Berichtsprozesse zu verbessern, hat jedoch kurzfristig zu Unsicherheit geführt. All dies wirkt sich direkt auf schweizerische Unternehmen aus, die in der Europäischen Union tätig sind.

Während sich das politische Umfeld und die Vorschriften im Wandel befinden, bleiben materielle Risiken bestehen und Chancen für Geschäftswachstum ungenutzt. Investoren prüfen weiterhin, wie stark Unternehmen von diesem Übergang betroffen sind und deren langfristige Lebensfähigkeit. Auch Verbraucher:innen und Mitarbeitende sind wachsam. Darüber hinaus bietet Klimaschutz grosse geschäftliche Vorteile. In unserer CEO-Umfrage 2025 zeigte sich, dass fast ein Drittel der Schweizer CEOs nach fünf Jahren klimafreundlicher Investitionen steigende Einnahmen verzeichnete.

Geschäftsleitungen und Personalverantwortliche können diese Anpassungsphase nutzen, um ihre Nachhaltigkeitsansätze neu auszurichten und enger an die Ergebnisse des Kerngeschäfts zu knüpfen. Dadurch stellen sie sicher, dass ihre Unternehmen innovativ, wettbewerbsfähig und widerstandsfähig in der sich wandelnden Nachhaltigkeitslandschaft bleiben.

Dabei sollten Mitarbeitende als strategischer Treiber für Nachhaltigkeitsergebnisse betrachtet werden. Das heisst, Unternehmen sollten in die Weiterbildung und Umschulung ihrer Belegschaft im Bereich Nachhaltigkeit investieren, eine faire und transparente Vergütung sicherstellen und eine inklusive Unternehmenskultur fördern. So können Vertrauen und Engagement der Mitarbeitenden gestärkt, Fluktuation reduziert und ihre Leistungsfähigkeit angesichts von Unsicherheiten erhöht werden.

Es gibt sechs wichtige Schritte, um diese Anpassungsphase optimal zu nutzen.

1. Die wichtigsten Faktoren für die langfristige Zukunftsfähigkeit der Organisation bestimmen

• Einige Unternehmen gehen Nachhaltigkeit taktisch an, indem sie sich auf kurzfristige Gewinne und regulatorische Compliance konzentrieren. Doch liegt der eigentliche Wert darin, Nachhaltigkeit zu einer langfristigen strategischen Vision zu machen.
• Ein Double Materiality Assessment (DMA) sollte durchgeführt werden, unabhängig davon, ob die Organisation bereits unter die CSRD fällt. Das DMA ist verpflichtend für Unternehmen, die unter CSRD berichten, und dient dazu, die wesentlichsten Nachhaltigkeitsthemen für die Organisation und ihre Stakeholder zu identifizieren. Dazu werden die Auswirkungen auf Umwelt- und Sozialfaktoren (Inside-Out-Perspektive) bewertet und gleichzeitig berücksichtigt, wie diese Faktoren die Organisation beeinflussen (Outside-in-Perspektive). Das DMA bestimmt nicht nur den Umfang der Nachhaltigkeitsberichterstattung der Organisation, sondern ist vor allem unverzichtbar, um die strategischen Prioritäten eines Unternehmens festzulegen.

2. Berichtsfähigkeiten gezielt stärken

• Obwohl einige Berichtsfristen verschoben werden können, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, die vorhandenen Fähigkeiten und Kapazitäten zu prüfen, damit die Organisation bereit ist, sobald die Berichterstattung beginnt oder neue Datenpunkte eingeführt werden. Eine effektive Aufstellung für Nachhaltigkeitsberichterstattung entsteht nicht über Nacht; es empfiehlt sich daher, frühzeitig den Bedarf zu bewerten und mögliche Lücken zu schliessen.
• Auch Unternehmen der «CSRD-Welle 1» können die regulatorische Verzögerung bei der schrittweisen Einführung zusätzlicher Datenpunkte nutzen, um zu prüfen, ob die notwendigen Kompetenzen intern vorhanden sind. So können fehlende Fähigkeiten gezielt aufgebaut, die Abhängigkeit von externen Beratern reduziert und die Organisation besser auf zukünftige Anforderungen vorbereitet werden.

3. Lieferketten sorgfältig prüfen und menschenrechtliche Folgen abschätzen

• Die EU-Lieferkettenrichtlinie (CSDDD) und die EU-Entwaldungsverordnung (EUDR) verlangen eine strenge Sorgfaltspflicht bei der Beschaffung. In jedem Fall ist eine Due-Diligence-Prüfung in der Lieferkette entscheidend, um das Risiko eines Reputationsschadens zu verringern. Die Diskussionen rund um Kinderarbeit in der Kakaolieferkette oder Konfliktmineralien im Elektroniksektor zeigen deutlich, welche Risiken entstehen, wenn Lieferketten nicht aureichend überwacht werden.
• Effektive Prozesse zur Identifizierung, Bewertung und Bewältigung von Umwelt- und Sozialrisiken sollten in der gesamten Lieferkette implementiert werden. Lieferanten, Mitarbeitende, Gemeinden und weitere relevante Stakeholder können in eine Resilienzstrategie eingebunden werden. Offener Dialog und Zusammenarbeit fördern gemeinsame Verantwortung und kontinuierliche Verbesserungen.

4. Vorbereitung auf die Lohntransparenzrichtlinie der EU

• Die ersten Meldepflichten gemäss der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz gelten ab Juni 2027. Alle Unternehmen mit Arbeitnehmenden in einem EU-Mitgliedstaat sind von Teilen der Richtlinie betroffen. Während einige Unternehmen die interne Lohngleichheit bereits überprüfen, geht die Richtlinie noch einen Schritt weiter, indem sie sowohl externe als auch interne Lohntransparenz vorschreibt.
• Angesichts der Komplexität der vorgeschlagenen Gesetzgebung und ihrer Auswirkungen, ist eine frühzeitige Vorbereitung sinnvoll, um einen reibungslosen Übergang aus rechtlicher, operativer und strategischer Sicht zu gewährleisten.
• Dazu gehört insbesondere, die grössten Risiken und Chancen der Organisation zu identifizieren und entsprechende Aktivitäten zu priorisieren. Im nächsten Schritt kann ein umfassender Change-Plan entwickelt werden, der das Unternehmen für die künftige Gesetzgebung und die neuen Transparenzanforderungen bereit macht.

5. Kontinuität bei Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) sicherstellen

• DEI-Initiativen bleiben für Arbeitnehmende, insbesondere in Europa, eine zentrale Priorität. Beispielsweise zeigt der Gender Intelligence Report 2025 von Advance und der Universität St. Gallen, dass DEI-Massnahmen für 93 Prozent der Beschäftigten in der Schweiz wichtig oder sehr wichtig sind. Organisationen, die ein starkes DEI-Engagement aufrechterhalten, werden in Zukunft einfacher Top-Talente gewinnen und binden und so eine engagiertere und innovativere Belegschaft fördern können.
• Darüber hinaus zeigen Studien, dass vielfältige und inklusive Organisationen finanziell besser abschneiden, effektiver innovieren und widerstandsfähiger sind.
• Anpassungen von DEI-Richtlinien können in Regionen wie den USA aufgrund politischen Drucks notwendig sein, aber ein massgeschneiderter Ansatz ermöglicht es Unternehmen, ihre Werte zu wahren und gleichzeitig den lokalen Kontext zu berücksichtigen.

6. Fördermittel zur Unterstützung der Transformation

• Die Nachhaltigkeitsagenda stellt Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen und ist häufig mit hohen Kosten verbunden. Gleichzeitig steht eine Vielzahl von Unterstützungsinstrumenten zur Verfügung. Viele öffentliche Förderprogramme priorisieren inzwischen soziale Themen, darunter der Europäische Sozialfonds (ESF+) und Horizon Europe auf EU-Ebene mit einer Gesamtfinanzierung von insgesamt 143 bzw. 96 Milliarden Euro für den Zeitraum 2021–2027. Darüber hinaus gibt es länderspezifische Anreizprogramme, unter anderem in der Schweiz, etwa das Klima- und Innovationsgesetz (KIG), das im Januar 2025 in Kraft getreten ist und bis 2030 mit 1,2 Milliarden CHF ausgestattet ist.
• Diese Mittel unterstützen Unternehmen bei ihrer Nachhaltigkeitstransformation. Sie ermöglichen unter anderem Investitionen in die Dekarbonisierung, Initiativen zur Kreislaufwirtschaft sowie in die Nachhaltigkeitsberichterstattung, einschliesslich der Umschulung und Weiterbildung der Belegschaft.