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Arbeitswelt im öffentlichen Sektor: Zukunft ist Vertrauenssache

Myriam Denk Partner, People & Organisation, PwC Switzerland 16/06/22

Ohne Mensch keine Arbeit – und keine Zukunft. Diese Erkenntnis hat sich auch im öffentlichen Sektor durchgesetzt. Wie sich diese auf die Zukunft vorbereiten, leuchten wir in unserer Studie «Future of work and skills» aus. So weit, so viel: Die öffentliche Hand muss ihre Arbeitskräfte von morgen gezielter aufbauen, mit den nötigen Fähigkeiten ausstatten und deutlich schneller agieren.

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Ein Blick auf übermorgen

Wie sieht die Zukunft der Arbeitswelt im öffentlichen Sektor aus? Dieser Gretchenfrage widmet sich unsere jüngste Studie «Future of work and skills» (nur in Englisch). Dazu haben wir die Meinung von fast 4’000 Unternehmens- und Personalleitern aus 26 Ländern befragt, darunter 204 in der Schweiz. Unsere Publikation fasst zusammen, wie Führungskräfte aus dem öffentlichen Dienstleistungssektor die Zukunft der Arbeit einschätzen – und wie sie sich darauf vorbereiten.

Komplexität steigt

Die Herausforderungen von Führungskräften in Behörden und staatlichen Organisationen sind komplexer denn je. Die Wohlstandsschere klafft immer weiter auf, der technologische Fortschritt zwingt Wirtschaft und Gesellschaft zur grundlegenden Transformation, die Pyramide der Demografie verschiebt ihren Schwerpunkt weiter nach oben und das Vertrauen in staatliche Institutionen schwindet. Gleichzeitig prägen Automatisierung, Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion die Agenden der Führungspersonen und Personalverantwortlichen von Behörden und öffentlichen Organisationen. In diesem Kontext gestaltet es sich für die öffentliche Hand zunehmend schwierig, zeitnah nachhaltige Ressourcen freizusetzen.

Nägel mit Köpfen

Solche wären allerdings dringend notwendig, um mit dem Tempo der Entwicklungen Schritt zu halten. Denn genau wie die Privatwirtschaft müssen öffentliche Dienstleistungsorganisationen ihr Arbeitskräftepotenzial der Zukunft aufbauen. Diese Aufgabe ist umso anspruchsvoller, als Behörden und öffentliche Einrichtungen von Mitarbeitenden, Medien und Bevölkerung zunehmend gezwungen werden zu beweisen, dass sie ihre Werte konsequent leben und ihren Worten in Personalangelegenheiten Taten folgen lassen. 

Mit Blick auf die Zukunft müssen Behörden und staatliche Dienstleistungsorganisationen verstehen, wie sie eine dynamische Personalplanung umsetzen und das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden ausschöpfen.

Tobias Sattler, Managing Director, People & Organisation, PwC Schweiz
The New Equation

Future of work and skills

Unsere Umfrage bietet wertvolle Einblicke in die spezifischen Herausforderungen, mit denen Behörden und öffentliche Einrichtungen konfrontiert sind, wenn sie die Arbeitskräfte von morgen aufbauen, ausstatten und unterstützen wollen.

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Sechs Schritte Richtung Zukunft

Im Sinne von Denkanstössen und Handlungsempfehlungen haben wir aus den Studienergebnissen sechs Schritte abgeleitet, die für den Aufbau einer zukunftsfähigen Personalstrategie in der öffentlichen Hand wichtig sind. Damit können Führungskräfte entscheidende und sofort wirksame Massnahmen ergreifen, um die Fähigkeit ihrer Organisation zu stärken und die Zukunft ihrer Arbeitswelt mitzugestalten.

  1. Für die Zukunft planen
    In einem zunehmend unsicheren globalisierten Umfeld wird eine durchdachte Personalplanung umso wichtiger – und umso schwieriger. Öffentliche Organisationen können ihre Flexibilität und Widerstandsfähigkeit erhöhen, indem sie Zukunftsszenarien skizzieren. Daraus gilt es abzuleiten, was die einzelnen Szenarien für die Mitarbeitenden und die gesamte Organisation bedeuten. Diese Erkenntnisse sollten in die Personalstrategie einfliessen.

  2. Vertrauen aufbauen
    Der Aufbau und die Festigung von Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ist eine Grundvoraussetzung, um talentierte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Leider tun sich viele Organisationen der öffentlichen Hand immer noch schwer, eine Vertrauenskultur zu schaffen und Kommunikationsbarrieren abzubauen.

  3. Produktivität und Leistung optimieren
    Wer die Arbeitsbelastung genau misst, kann eine Balance zwischen Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeitenden herstellen. Organisationen, die ein nachhaltiges Gleichgewicht gefunden haben, weisen eine höhere durchschnittliche Leistung aus. Sie kombinieren die Möglichkeiten von Technologien und Daten mit ihrer Kultur und ihren Werten. So interagieren sie mit ihren Mitarbeitenden und entwickeln nachhaltige Lösungen, die die Produktivität und das Wohlbefinden der Beteiligten gleichermassen fördern.

  4. Fähigkeiten der Zukunft fördern
    Führungskräfte räumen der Umschulung und dem kontinuierlichen Lernen steigende Priorität ein. Dennoch können viele Organisationen der öffentlichen Hand Qualifikationsdefizite nach wie vor kaum mithilfe von ausgefeilten Personalanalysen vorhersagen. Ohne eine klare Vorstellung davon, welche Schlüsselfähigkeiten sie in Zukunft benötigen, können sie nur begrenzt planen und wenig zielsicher agieren. Daher werden Investitionen in Technologie immer wichtiger.

  5. Menschen und Technologien zusammenbringen
    Die Einführung neuer Technologien gelingt nachhaltiger, wenn der Mensch dabei im Mittelpunkt steht. Organisationen der öffentlichen Hand können die Wirkung und den Wert ihrer Technologieinvestitionen erheblich verbessern, wenn sie mit ihren Mitarbeitenden kommunizieren und diese gezielt in die gemeinsame Entwicklung und Einführung technologischer Neuerungen einbeziehen.

  6.  Schnell auf Veränderungen reagieren
    Eine stabile und flexible Personalstrategie hilft, schnell auf Veränderungen in der Arbeitswelt zu reagieren. Gleichzeitig bietet sie die Möglichkeit, allfällige Wahrnehmungslücken zwischen der Personalabteilung und den Führungskräften zu schliessen. Denn sie lässt beide Parteien enger zusammenarbeiten, um eine gemeinsame Personalstrategie zu entwickeln und zu verfolgen, die vollständig in die Unternehmensstrategie integriert ist.

Schnell heisst sofort

Angesichts des volatilen Arbeitsumfelds müssen Behörden und öffentliche Dienstleistungsorganisationen ihre Reaktionsfähigkeit beim Einsatz von Ressourcen und Programmen deutlich verbessern. Nur so können sie den bedeutenden Personalrisiken die Stirn bieten. Zu diesen gehören eine unzureichende Organisationskultur, nicht kontrollierbare Faktoren wie rechtliche oder regulatorische Hürden und mangelnde Fähigkeiten der Führungskräfte selbst.

Um derartige Hindernisse zu überwinden, müssen sich Führungskräfte von Behörden und öffentlichen Dienstleistungsorganisationen mit jenen Menschen auseinandersetzen, die für sie arbeiten. Gemeinsam mit diesen sollten sie über die Bedeutung von Vertrauen sprechen und eine Unternehmenskultur etablieren, die Sicherheit, Wachstum, Produktivität und Offenheit für technologische Veränderungen fördert. Extrinsische Faktoren gilt es vorherzusagen, einzuschätzen und jene Aspekte herauszuschälen, die kontrollier- und steuerbar sind.

Führungskräfte des öffentlichen Sektors müssen den Dialog über die Bedeutung von Vertrauen anstossen und eine Kultur schaffen, die Sicherheit, Wachstum, Produktivität und Offenheit für technologische Veränderungen fördert.

Philipp Roth, Lead Partner, Government and Public Sector, PwC Schweiz

 

The New Equation

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Myriam Denk

Myriam Denk

Partner, People & Organisation, PwC Switzerland

Tel.: +41 58 792 26 53

Philipp Roth

Philipp Roth

Lead Partner, Government & Public Sector, PwC Switzerland

Tel.: +41 79 634 13 25

Tobias Sattler

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Managing Director, People & Organisaton, PwC Switzerland

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