Family Offices befinden sich in einer Phase tiefgreifender Transformation. Was früher häufig durch informelle Strukturen und den Fokus auf Vermögenserhalt geprägt war, entwickelt sich zunehmend zu einem professionell geführten, unternehmerisch agierenden Organisationsmodell. Erwartet werden heute institutionelle Standards, technologische Kompetenz und eine klare Governance – im Einklang mit den Werten einer über Generationen verbundenen Familie.
Treiber dieses Wandels sind insbesondere die zunehmende Professionalisierung, der gezielte Einsatz von künstlicher Intelligenz, robuste Governance‑Strukturen, Skalierbarkeit, eine weiterentwickelte Anlagestrategie sowie die bewusste Ausrichtung von Kapital an einem übergeordneten Zweck.
Professionalisierung: Das Family Office wie ein Unternehmen führen
Die Professionalisierung bleibt eine grundlegende Priorität moderner Family Offices. Mit zunehmender Komplexität – über Anlageklassen, Regionen und Generationen hinweg – reichen informelle oder ad-hoc Ansätze nicht länger aus.
Das Family Office wie ein Unternehmen zu führen bedeutet, klare Betriebsmodelle, Leistungskennzahlen und Verantwortlichkeitsrahmen einzuführen. Dazu gehört auch die Einrichtung und Standardisierung geeigneter rechtlicher Strukturen, um steuerliche Effizienz zu optimieren und gleichzeitig die Einhaltung regulatorischer Anforderungen über verschiedene Jurisdiktionen hinweg sicherzustellen. Eine durchdachte Strukturierung kann Reibungsverluste reduzieren, Transparenz verbessern und die langfristige Kontinuität unterstützen. Viele Familien nutzen noch immer veraltete Strukturen, die ihren Zweck nicht mehr erfüllen, weshalb deren Überprüfung ein wichtiges Thema für das kommende Jahr ist.
Ebenso wichtig ist die Einführung führender Praktiken, Technologien und interner Kontrollen. Anspruchsvolle Berichterstattung, Risikomanagement-Rahmenwerke und prüfungsfähige Prozesse sind längst keine Option mehr, sondern Voraussetzung. Technologieplattformen, die Buchhaltung, Investment-Reporting, Dokumentenmanagement und Compliance integrieren, schaffen sowohl Effizienz als auch Resilienz und ermöglichen es Family Offices, zu wachsen, ohne die Kontrolle zu verlieren.
Künstliche Intelligenz: Wertschöpfung fokussieren statt Trends folgen
Künstliche Intelligenz ist eines der meistdiskutierten Themen im Family‑Office‑Umfeld. Der nachhaltige Nutzen liegt jedoch nicht in der Technologie selbst, sondern in ihrem gezielten und verantwortungsvollen Einsatz.
Der erste Schritt besteht darin, den Hype herauszufiltern. Nicht jede KI-Lösung ist für den Einsatz in Family Offices relevant oder ausreichend ausgereift. Führungskräfte müssen sich auf praktische, wertschöpfende Anwendungen konzentrieren statt einzig auf Neuartigkeit.
KI-Einführung erfordert zudem die Weiterqualifizierung der Mitarbeitenden. Technologie ist nur so wirksam wie die Menschen, die sie nutzen, und Teams benötigen sowohl technisches Verständnis als auch kritisches Urteilsvermögen. Parallel dazu müssen Family Offices Werkzeuge und Richtlinien für den verantwortungsvollen Einsatz etablieren, die zulässige Nutzung, Aufsicht und Verantwortlichkeit klar definieren.
KI kann auf schwachen Grundlagen nicht erfolgreich sein. Saubere Daten, ein kohärenter Technologie-Stack und starke Datenschutzkontrollen sind unerlässlich, insbesondere beim Umgang mit sensiblen persönlichen und finanziellen Informationen.
Governance: Kontinuität über Generationen hinweg sichern
Governance ist der Bereich, in dem Familiendynamik und institutionelle Disziplin aufeinandertreffen – und zugleich der Bereich, in dem viele Family Offices die grössten Schwierigkeiten haben.
EZentrale Fragen betreffen die Einbindung der nächsten Generation: Wie lassen sich Bildung, Mitwirkung und Verantwortung ausgewogen gestalten? Wirksame Governance‑Strukturen unterstützen nicht nur die Nachfolgeplanung, sondern schaffen Orientierung lange bevor konkrete Auslöser wie ein Führungswechsel oder ein Liquiditätsereignis eintreten.
Klare Richtlinien, Entscheidungsrahmen und Transparenz helfen dabei, Erwartungen zu steuern und Konflikte zu reduzieren. Governance ist nicht statisch; Familien müssen ihr Vermächtnis und ihre Mission regelmässig überprüfen, um die Übereinstimmung mit sich wandelnden Werten sicherzustellen.
Bekannte Beispiele veranschaulichen diese Entwicklung. Die Kellogg-Familie etwa hat einen Wandel erlebt – von einem Vermächtnis, das in harter Arbeit und Durchhaltevermögen wurzelt, hin zu einem, das Arbeitsmoral, Menschlichkeit und soziale Verantwortung betont. Ebenso hat die Kristiansen-Familie hinter LEGO eine klare Mission formuliert: „Eine bessere Zukunft für Kinder bauen.“ Solche Narrative schaffen Zusammenhalt und Orientierung über Generationen hinweg.
Schliesslich muss Governance heute über die Familie hinaus erweitert werden und auch den Dialog mit Stakeholdern einschliessen, um die breitere Wirkung von Kapital auf Mitarbeitende, Gemeinschaften und die Gesellschaft anzuerkennen.
Skalierbarkeit: Mehrere Generationen effizient betreuen
Wachsende Familien effizient betreuen
Mit dem Wachstum von Familien steigt auch die Komplexität. Eine der prägenden Herausforderungen moderner Family Offices ist die Skalierbarkeit – also die Frage, wie mehrere Generationen effizient betreut werden können, ohne dass die Kosten überproportional steigen oder die Servicequalität leidet.
Dies erfordert häufig ein gewisses Mass an Standardisierung und Leitplanken, insbesondere in Bezug auf Reporting, Zugang zu Investments und Serviceangebote. Auch wenn Individualisierung weiterhin wichtig bleibt, kann eine unkontrollierte Personalisierung unnötige Komplexität verursachen.
Familien müssen die Kosten der Komplexität aktiv bewerten – sowohl finanziell als auch operativ. Die digitale Transformation spielt dabei eine zentrale Rolle, indem sie Automatisierung, Self-Service-Tools und Echtzeit-Einblicke ermöglicht, die manuelle Prozesse reduzieren und zugleich die Erfahrung der Familienmitglieder verbessern.
Anlagetrends: Erkenntnisse aus der Deals-Studie
Die jüngste Deal-Aktivität zeigt ein wachsendes Interesse an Direktinvestitionen, die Familien mehr Kontrolle, Transparenz und Werteorientierung ermöglichen.
Besonders bemerkenswert ist, dass Impact Investing – häufig als „wealth for good“ bezeichnet – einen Wendepunkt erreicht hat und erstmals 57% des Gesamtwerts ausmacht. Dies spiegelt einen bewussten Wandel hin zu Investments wider, die sowohl finanzielle Renditen als auch messbare soziale Ergebnisse erzielen.
Zu den wichtigsten Schwerpunktbereichen gehören:
- Bezahlbarer Wohnraum
- Bildung
- Gesundheitswesen
- Mikrofinanzierung
- Erneuerbare Energien
- Nachhaltige Landwirtschaft
Diese Sektoren adressieren nicht nur drängende globale Herausforderungen, sondern bieten auch langfristige Wachstumschancen, die mit generationenübergreifenden Prioritäten im Einklang stehen.
Abstimmung von Investments und Philanthropie: Familien übernehmen mehr Verantwortung
Eine wachsende Zahl von Familien richtet ihre Anlagestrategien bewusst an philanthropischen Zielen aus und verwischt damit die traditionellen Grenzen zwischen beiden Bereichen. Dieser Trend hat sich in den USA beschleunigt, wo Familien verstärkt einspringen, um Lücken zu schliessen, die durch veränderte öffentliche Politik und sinkende staatliche Kapazitäten entstanden sind.
Statt Philanthropie und Investments als getrennte Silos zu betrachten, setzen Familien Kapital entlang eines Kontinuums ein – von Zuschüssen über Impact Investments bis hin zu marktbasierten Renditen im Einklang mit ihrer Mission. Dieser integrierte Ansatz erhöht die Kohärenz, verstärkt die Wirkung und festigt das werteorientierte Vermächtnis der Familie.
Fazit
Das moderne Family Office ist nicht länger nur Verwalter von Vermögen; es ist eine Plattform für Sinn, Kontinuität und Innovation. Indem Familien ihre Abläufe professionalisieren, KI verantwortungsvoll einsetzen, Governance stärken, mit Bedacht skalieren und Kapital an ihren Werten ausrichten, können sie sich nicht nur für den Vermögenserhalt positionieren – sondern auch ein bedeutungsvolles, dauerhaftes Vermächtnis für kommende Generationen gestalten.
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Lisa Cornwell
