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Integration von Vertriebs-, Marketing- und Aussendienstteams bei einem Industrieprodukt-Unternehmen

So können Sie M&A als Chance nutzen, um ein reibungsloses Kundenerlebnis zu schaffen (Fallstudie)

Fusionen und Übernahmen (M&A) bieten Unternehmen die Chance, die aktuelle Struktur ihrer kundenseitigen Teams zu überdenken. Häufig bedarf es einer Veränderung in Unternehmenskultur und Geschäftsbetrieb, um mehr Kundenorientierung sicherzustellen. In dieser Fallstudie zeigen wir Ihnen, wie wir unserem Kunden dabei halfen, die Produktivität seiner Mitarbeitenden zu fördern, das Kundenerlebnis zu vereinfachen und das Umsatzwachstum zu steigern. 

Situation

Im Laufe der Jahre hatte unser Kunde, ein weltweit tätiges Unternehmen für Industrieprodukte, mehrere strategische Übernahmen getätigt. Dies führte zu der besonderen Herausforderung, die übernommenen Einheiten zu integrieren und den Umsatz organisch zu steigern. Die sich durch den Beitritt neuer Unternehmen ergebenden Möglichkeiten zu nutzen, war für alle kundenseitigen Teams besonders schwierig, unter anderem auch für Marketing, Vertrieb, Kundensupport und sogar den Aussendienst. Die Teams waren nicht nur in struktureller Hinsicht voneinander isoliert und gehörten verschiedenen Tochterunternehmen an. Sie setzten auch zum Customer-Relationship-Management (CRM) unterschiedliche Tools ein. 

Als Teil seiner Wachstumsstrategie beschloss das weltweit tätige Unternehmen, das auf Brandschutz- und Sicherheitsprodukte sowie -dienstleistungen spezialisiert ist, dieses Problem durch einen Wandel von einer diversifizierten Holdinggesellschaft hin zu einer schlanken operativen Einheit zu lösen. Unser Kunde wollte Marketing, Vertrieb, Aussendienst und Kundensupport wieder miteinander verknüpfen, um ein reibungsloses Kundenerlebnis zu schaffen und erstklassige Ergebnisse zu erwirtschaften. Wichtige Aspekte waren dabei die Nutzung der Millionen von Kundenkontakten, die jede Woche stattfinden, und die Einführung einer zentralen Perspektive. Bevor diese neue Herangehensweise etabliert wurde, führte ein einzelner Kunde im Laufe der Woche manchmal mehrere Gespräche mit verschiedenen Vertretern des Unternehmens. Dies führte zu uneinheitlichen Kundenerlebnissen. Zudem zeigte es auch, wie wichtig es ist, ein klares Verständnis der Kunden zu gewinnen.

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Ansatz

Aufgrund der globalen Organisationsstruktur unseres Kunden und der Auswirkungen, die Umstrukturierungen sowohl auf Prozesse als auch auf Mitarbeitende haben können, war klar, dass die Zustimmung des Managements und die Unterstützung auf globaler und lokaler Ebene Grundvoraussetzung sein würden. Zugleich konnten diese Veränderungen nur dann erfolgreich und nachhaltig sein, wenn die Komplexität reduziert und die Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert würde. 

Gemeinsam mit unserem Kunden legten wir die Vorteile der neuen kundenorientierten Struktur für die verschiedenen Funktionen fest und definierten einige gewünschte Ergebnissen in einem einfachen und sich auf mehrere Jahre erstreckenden Geschäftsplan. Dieser Schritt war entscheidend, um die oberste Führungsriege zu überzeugen. 

  • Reduzierung der kundenseitigen Vorlaufzeiten
  • Steigerung konkreter Vertriebschancen («Qualified Leads»)
  • Expansion der Cross-Selling-Aktivitäten
  • Höhere Erneuerungsquoten

Ebenso wichtig wie diese gemeinsame Definition der gewünschten Ergebnisse war die Tatsache, dass die Transformation vom Unternehmen vorangetrieben wurde. Durch die Einbeziehung des globalen Vertriebs als Co-Leitung des Projekts liessen sich wichtige Instrumente wie ein global abgestimmter, standardisierter Geschäftsprozess von Anfang bis Ende entwickeln und mitgestalten. Dadurch wurde eine Übersetzungsebene zwischen den verschiedenen Arbeitsabläufen geschaffen, die sich positiv auf die Entwicklung, Strukturierung und Umsetzung des Programms auswirkte. 

Lösung

Zu den Hauptzielen der Transformation zählten eine verringerte Komplexität und vereinfachte Prozesse. Um ein vernetztes Ökosystem mit einem aussergewöhnlichen Kundenerlebnis einzurichten, schafften wir Altsysteme ab und führten in allen Geschäftseinheiten Salesforce ein. Durch die Migration aller Bestandsdaten in die Marketing-, Sales- und Service-Cloud von Salesforce konnten wir die Marketing- und Vertriebsaktivitäten zentralisieren. Dank dieser Sammelstelle wurde eine einheitliche Kundenübersicht geschaffen. 

Zu Beginn des Transformationsprozesses halfen wir dem Unternehmen dabei, eine globale Vorlage zur Definition standardisierter Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse zu entwickeln. Mit diesem sogenannten Global Template konnten wir ferner Daten- und Berichtsstandards skizzieren, eine Standardterminologie für alle Geschäftsprozesse und Technologien schaffen, Konfigurationsstandards für Salesforce dokumentieren und eine Reihe von KPIs festlegen, die für den Geschäftsplan relevant waren.

Die Integration des Aussendienstteams und die Schaffung eines einzigen Ökosystems sowohl für den Vertrieb als auch für das Marketing waren wichtige Schritte, um den Weg für ein individuelles und umfassendes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte hinweg zu ebnen.

Carl Haynie, Director, Customer Transformation, PwC Switzerland

Bei gross angelegten Veränderungen in der Funktionsweise von Marketing, Vertrieb und Dienstleistungen kann es auch zu Widerständen kommen.  Um dieser Herausforderung zu begegnen, formulierten wir einen Sozialpakt. Das Ziel bestand darin, uns in sämtlichen Geschäftseinheiten und Regionen die Zustimmung zum Global Template zu sichern, um die Verantwortlichkeit zu fördern. Die jeweils zuständigen Führungskräfte konnten den Entwurf genehmigen, Änderungen vorschlagen und Feedback geben. Ablehnungen waren jedoch nicht möglich. Dadurch wurde die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing, Aussendienst und Kundensupport gestärkt. Ferner galt es, wichtige Details zu besprechen und sich gemeinsam darauf zu einigen. Hierzu gehörten beispielsweise die Kriterien, die erfüllt werden müssen, damit eine Vertriebschance den Verkaufsprozess durchlaufen kann. Das Global Template war so konzipiert, dass es im Laufe des Projekts weiterentwickelt werden konnte und die Einführung von Salesforce ergänzte. 

Change management

Zu Beginn des Projekts legten wir grossen Wert auf das Change Management. Um den Wandel voranzutreiben und seinen dauerhaften Erfolg zu gewährleisten, war es erforderlich, die Unternehmenskultur komplett umzukrempeln. In mehr als 20 Ländern mussten neue Kapazitäten geschaffen werden. Ausserdem musste die Salesforce-Lösung für über 25'000 Mitarbeitende bereitgestellt und eine agile Arbeitsweise eingeführt werden. Unsere Vorlage kombinierte Elemente wie die Beurteilung interner Stakeholder, die Entwicklung eines Einführungsplans und die Konzeption einer Schulungsstrategie, um die Kompetenzen von Mitarbeitenden in einem spielerischen Training zu verbessern. 

Zur Umsetzung wählten wir einen gestaffelten Ansatz, bei dem der Echtbetrieb in mehreren Phasen aufgenommen wurde. So konnten wir in jedem Einführungsstadium wichtige Änderungen an den Prozessen, der Governance und dem Change-Programm durchführen. 

Ergebnis

Von der Vision bis zur Umsetzung dauerte es in etwa zwei Jahre. Wir konnten sowohl die Zufriedenheit der Belegschaft als auch die Produktivität erheblich steigern. Darüber hinaus konnten wir unsere Ziele, die eine Umsatzsteigerung von fast 1 Mrd. USD über einen Zeitraum von fünf Jahren beinhalteten, weit übertreffen: 

  • 2 bis 5 Prozent Kostensenkung über Geschäftseinheiten und Regionen hinweg
  • 4 bis 9 Prozent Umsatzsteigerung über Geschäftseinheiten und Regionen hinweg

Die Koordinierung von Marketing, Vertrieb, Aussendienst und Kundensupport in einem zentralen Ökosystem führte zu einer intelligenteren und schnelleren Kundenbetreuung. Die Teams hatten ein besseres Verständnis für ihre Kunden und deren gesamtes Kundenerlebnis. Dank der Einführung des Global Template und automatisierter Arbeitsabläufe konnten Fehler reduziert und die Datenqualität verbessert werden. Die geänderte Unternehmenskultur ermöglichte es diesem weltweit tätigen Unternehmen aus dem Bereich Industrieprodukte, vom Potenzial des neuen, vernetzten Kundenökosystems zu profitieren, denn sie zog eine agile, auf kontinuierliche Verbesserungen ausgerichtete Arbeitsweise nach sich. 

Auf technischer Ebene konnten wir dafür sorgen, dass statt verschiedener CRM-Tools fortan ein einziges Tool genutzt wurde, was die Komplexität und Prozessabweichungen stark verringerte und zugleich Skalierbarkeit sicherstellte: 

  • Konsolidierung von fünf Salesforce-Interaktionen zu einer
  • Verringerung der Anzahl der Salesforce-Objekte von über 150 auf weniger als 15
  • Vereinfachte Benutzeroberfläche: nur noch eine statt 53 individualisierte Registerkarten und weniger als fünf statt fast 150 Visualforce-Seiten

Diese Verschlankung ermöglichte es unserem Kunden, die Wartungskosten zu senken, die Berichterstattung zu verbessern und die Daten effektiver in verwertbare Einblicke umzumünzen. 

Sind auch Sie bereit, Ihr Wachstumspotenzial freizusetzen?

Kontaktieren Sie uns und lassen Sie uns darüber sprechen.

https://pages.pwc.ch/core-contact-page?form_id=7014L000000Pp8ZQAS&embed=true&lang=de

Kontaktieren Sie uns

Carl Haynie

Carl Haynie

Director, Customer Transformation, PwC Switzerland

Tel.: +41 79 597 23 32