Im Fokus: Nachhaltigkeit in Familienunternehmen

Steht nicht nur drauf, sondern steckt drin

Norbert Kühnis
Leiter Familienunternehmen und KMU, Mitglied der Geschäftsleitung, PwC Schweiz

Mercedes Grau
Unternehmensentwicklung Familienunternehmen und KMU, PwC Schweiz

Nachhaltigkeit gehört zur DNA von Familienunternehmen und ist mehr als rein ökologisch ausgeprägt. Denn Familienbetriebe nutzen ihre Ressourcen über Generationen hinweg effizient und schonend. Dazu setzen sie auf Kundenloyalität, Mitarbeiterverantwortung, Werte, Family Governance, soziales oder sogar philanthropisches Engagement. Allerdings müssen sie dafür genauso viel tun wie nicht familiär geführte Unternehmen, sei es um Fachkräfte zu gewinnen oder Innovation voranzutreiben. Ein starkes Momentum dabei erzeugt die nächste Unternehmergeneration (NextGen). Sie belebt die Strategiediskussion in der Familie und Chefetage – vorausgesetzt, sie erhält die nötigen Kompetenzen und Verantwortung.

Nachhaltigkeit – das Modewort der modernen Ökologie – findet sich nicht nur in jedem Zeitungsartikel, sondern in fast jeder Firmenvision. Doch in diesem Punkt unterscheiden sich Familienunternehmen grundlegend von managergeführten Firmen: Ein Familienunternehmen plant, denkt und handelt naturgemäss nachhaltig. Hier steckt Nachhaltigkeit drin. Unternehmen ohne Generationensicht ziehen ihren Horizont oft beim Quartalsbericht und brauchen Nachhaltigkeit vorwiegend in der Kommunikation; hier steht Nachhaltigkeit drauf.


Weitsicht als wirtschaftliches Axiom

Die Schweiz stützt sich auf das Nachhaltigkeitsverständnis der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung: «Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.» Auch Familienunternehmen streben eine solche Entwicklung an. Sie denken nicht in Quartalen, sondern planen für Generationen. Sie sind nicht nur auf kurzfristige Ertragsmaximierung ausgerichtet, sondern auf langfristiges Überleben und sinnstiftendes Wirken.

Kultur als Fundament

Mit einer vorgelebten Firmenkultur schaffen Familienunternehmen eine wertvolle Basis. Die meisten Familienunternehmen haben eine klare Firmenkultur und damit verbundene Werte. Doch statt sie im Mitarbeiterhandbuch festzuschreiben und als verpflichtend zu erklären, gehen insbesondere die Unternehmensinhaber mit gutem Beispiel voran und leben Tag für Tag das vor, was ihnen wichtig ist. Mit einer starken Kultur verbessern Familienunternehmen ihren ökologischen Fussabdruck, animieren zum Umdenken und gestalten die Zukunft aktiv mit. Denn greifbare Werte und ein nachvollziehbarer Firmenzweck stellen für Familienunternehmen einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil dar und stärken nachweislich die Profitabilität (vgl. Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen., PwC, 2019).

Stakeholdermanagement als Zauberformel

Kern des nachhaltigen Wirtschaftens von Familienunternehmen sind nachhaltige Beziehungen: Loyale Kunden stellen die Nachfrage langfristig sicher, zufriedene Mitarbeiter generieren Wissen und Innovationkraft und verlässliche Geschäftspartner gewähren die Regenerationsfähigkeit der firmeneigenen Performance. So entscheiden sich Familienunternehmen auch mal gegen einen vorübergehenden Hype, im Wissen, dass sie diesen überdauern können. Dabei bilden Risiko und Haftung eine Einheit. Das zwingt Inhaberfamilien, ökologisch, sozial-ethisch und ökonomisch umsichtig zu handeln. Denn sie sind für unternehmerische Entscheidungen persönlich verantwortlich.

Die Beziehungskompetenz kommt in Familienunternehmen meist in einer offenen, ehrlichen und direkten Kommunikation zum Ausdruck. Kurz: Miteinander reden statt E-Mails schreiben, Handschlag statt Vertrag. Nicht umsonst innovieren viele Familienunternehmen gemeinsam mit ihren Kunden und sichern sich so Loyalität sowie eine volle Auftragspipeline.

Kraft der Verantwortung

Das Rekrutieren und Halten von Fachkräften ist für viele Unternehmer dennoch anspruchsvoll. Im Kampf um Talente treten sie gegen renommierte Konzerne an. Sie sind oft weniger bekannt und ragen aus dem Lebenslauf von ehrgeizigen Aspiranten kaum heraus. Zudem sind zahlreiche Familienunternehmen in ländlichen Gegenden ihrer Ursprungsregion domiziliert. Damit punkten sie nicht gegen die Lässigkeit eines urbanen Arbeitsumfelds. Und schliesslich liegen gewisse Lohnvorstellungen oft zu weit über dem Personalbudget eines Familienbetriebs.

Um das wertschöpfende Know-how langfristig sicherzustellen, verfolgen Familienunternehmen auch in der Gewinnung und Pflege von Mitarbeitenden einen nachhaltigen Ansatz. Mit flacheren Hierarchien und geringer Mitarbeiterfluktuation prädestinieren sich Familienunternehmen für die sogenannte «New Work» – Arbeit, die Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Kreativität über die reine Gewinnorientierung stellt. Zum Beispiel übertragen sie ihren qualifizierten Fachkräften schneller Mitverantwortung und Mitspracherecht. Sie schaffen Positionen mit einem weitreichenden Entscheidungsspielraum. In Grosskonzernen hingegen ist die Karriereleiter oft deutlich länger und die Sinnhaftigkeit der Arbeit für den Einzelnen schwieriger erkennbar.

In bester Gesellschaft

Familienunternehmen sind häufig der grösste Arbeitgeber in der Region ihrer Verwurzelung und damit Identifikationsfigur. Sie unterstützen das Gemeinwesen, indem sie sich als Familie oder als Unternehmen daran beteiligen, zum Beispiel mit ehrenamtlichen Tätigkeiten oder finanziellen Zuwendungen. So sind mehr als die Hälfte der Schweizer Familienunternehmen über das Spenden hinaus für philanthropische Projekte aktiv (vgl. Abbildung 1).

Sind Sie philanthropisch aktiv? (%)

Philanthropisch aktive Menschen

Abbildung 1: Familienunternehmen machen sich gerne für ihr soziales Umfeld stark.
Quelle: Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen. , PwC, 2019

Diese ausgeprägte soziale Verantwortung geht aus einem nachhaltigen Existenzdenken hervor. Denn wer sich auf die Loyalität der Gesellschaft verlassen kann, ist gegen Krisen besser gewappnet. Auf diese Weise sichern sich Familienunternehmen bis zu einem gewissen Grad Ressourcen, Know-how und Nachschub für die Auftragsbücher.

Weiches Recht, harte Realität

Familienunternehmerinnen und -unternehmer haben eine doppelte Lebensaufgabe: die Beständigkeit von Unternehmen sowie die der Familie. Mit einer durchdachten Family Governance gibt sich das Familienunternehmen ein weiches Gesetz. Dieses ist nicht zwingend, wohl aber verbindlich. Es legt eine strategische Grundlage für das Unternehmen und ermöglicht Einigkeit innerhalb der Familie: Nachhaltiges Wachstum des Familienunternehmens jenseits von Trends, das Ausgleichen von divergierenden Interessen der Familienmitglieder, die Verknüpfung unterschiedlicher Ziele, die Vermittlung relevanter Kompetenzen für Gesellschafter, die Nachfolgeregelung und das Konfliktmanagement innerhalb der Familie.

Doch bei dem Thema Family Governance bleibt in Schweizer Familienunternehmen noch einiges zu tun, denn viele haben die Chancen von Family-Governance-Instrumenten noch nicht erkannt oder nicht verinnerlicht. 45% der Unternehmen haben keinen konkreten Nachfolgeplan und nur 15% eine Familienverfassung (vgl. Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen., PwC, 2019). Ein engerer Dialog mit der nächsten Generation bildet hier einen wichtigen Schritt in die richtige Richtung, um gemeinsam zu planen, wie die Zukunft für das Unternehmen und die Familie aussehen könnte.

Next Steps dank NextGens

Die NextGens – die Töchter und Söhne der Gründer und Senior-Chefs – sind die Junior- und Seniorchefs von morgen. Sie bringen neue Ideen ins Haus und treiben die Veränderung voran. In der Schweiz verdienen Nachfolgerinnen und Nachfolger ihre Sporen oft in anderen Unternehmen ab. Sie schwärmen aus, um mit einem Rucksack an Erfahrung und Wissen zurückzukehren. Sie sind ehrgeizig, kompetent, bereit und willig, digital versiert und führungsstark. Mit diesen Attributen sind sie für ihre Familienunternehmen höchst interessant. Denn sie stossen Diskussionen an, die im Tagesgeschäft in den Hintergrund rücken.

Zum Beispiel die Klimadiskussion. Nachfolgerinnen und Nachfolger warten nicht auf zeitgemässe Umweltstandards oder eine flotte Klimaagenda der Regierung. Sie möchten ihre Kollegen und Mitarbeiter dazu ermuntern, den Prozess der Veränderung mitzugestalten und ökologische sowie ökonomische Innovationen hervorzubringen. Viele jüngere Familienunternehmer haben die Kraft der Strasse für das eigene Unternehmen erkannt. Mit dem Klimagespräch im familieneigenen Unternehmen leisten NextGens nicht nur einen substanziellen Gesellschaftsbeitrag. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen zukunftsfähig bleibt (siehe Box «Die URMA AG bohrt mit Erfolg nach Loyalität»).

Die URMA AG bohrt mit Erfolg nach Loyalität

Die familiengeführte URMA AG im aargauischen Rupperswil entwickelt und fertigt innovative Präzisionswerkzeugsysteme für die Bearbeitung genauer Bohrungen weltweit. Sie beschäftigt 130 Mitarbeitende, davon 100 in der Schweiz. Yannick Berner ist Vertreter der dritten Generation und arbeitet seit Ende 2018 im Familienbetrieb, neu als Leiter Digital & Marketing. Seine ältere Schwester Jessica Berner sitzt seit Ende 2019 als CFO ebenfalls in der Geschäftsleitung. Nachhaltigkeit wird bei der URMA schon immer grossgeschrieben, denn URMA-Produkte gewähren eine «lebenslange Garantie». Dies ist per se nachhaltig und ein wichtiges Signal an die Kunden. Bereits als Kinder konnten Yannick Berner und seine Geschwister am Familientisch Ideen einbringen. Der Einfluss der NextGen wird an verschiedenen Orten deutlich. So entwickelt und bringt das KMU ein neues Recyclingprogramm voran. Gebrauchte Reibschneiden werden nicht ersetzt, sondern nachgeschliffen oder wiederverwertet. Seit 2018 unterhält die URMA zudem die grösste Ölaufbereitungsanlage Europas, die das Schleif-Öl zu 99.1% rezykliert. Die URMA testet derzeit den Umgang mit flexibleren Arbeitszeiten. Yannick Berner erachtet das Home-Office-Modell als nachhaltig. Mitarbeitende fahren weniger mit dem Auto in die Firma und können Beruf und Familie besser vereinen. Letzteres ist mittlerweile ein wichtiges Plus bei der Rekrutierung. Auch bei der Einführung einer Ideenkultur über alle Stufen hinweg hat die NextGen der URMA AG einen wichtigen Beitrag geleistet. Urs W. Berner, CEO der URMA AG, weiss diese Impulse seiner Kinder sehr zu schätzen.

Junge Unternehmerinnen und Unternehmer wollen ihrer Vorreiterrolle gerecht werden. Sie zeigen der Familie und dem Unternehmen, dass die ökologische Transformation ökonomisch machbar ist. Und dass die digitale Transformation auch in einer analogen Realität gelingt. Um solche Aufgaben zu bewältigen, muss die NextGen Verantwortung übernehmen und etwas bewirken dürfen (siehe Box «Ambitionierter YoungLeader steht am Steuer der SISTAG»). Zwar führen schon jetzt mehr als die Hälfte (51%) der Schweizer NextGens ein Veränderungsprojekt oder einen Geschäftsbereich. Dennoch tragen nur 30% operative Verantwortung.

Die junge Generation ist bestens qualifiziert für den Wandel. Sie packt ihre Aufgaben anders an, reflektiert sich selbst und setzt auf Teams mit den erforderlichen Fähigkeiten. Diesen Generationeneffekt sollten die heutigen Inhaber und Patrons nutzen und ihre Entwicklung frühzeitig planen – gemeinsam mit der Nachfolgegeneration.

Ambitionierter YoungLeader steht am Steuer der SISTAG

Langfristiges Denken und Kontinuität zeichnen die SISTAG AG – Spezialistin für Armaturentechnik – seit jeher aus. Sie ist einer der wichtigsten Arbeitgeber im luzernischen Eschenbach. Ihre Unabhängigkeit bewahrt sie sich durch langjährige stabile Besitzverhältnisse und durch den Produktionsstandort Schweiz. Samuel Sidler hat Anfang 2019 als Vertreter der dritten Generation das Steuer des Traditionshauses von Vater Hans-Jörg Sidler übernommen. Der studierte Betriebsökonom sammelte seine erste Berufserfahrung in den USA, wo er als Präsident und CEO für das Tochterunternehmen Wey Valve Inc. tätig war. Über die Jahre verfeinerte er seine Kenntnisse des Kundenportfolios, der breiten Produktpalette und der weltweiten Märkte. Nach einer tiefgreifenden Umstrukturierung und dem Neubau einer hochmodernen Produktionsstätte nahm sich Samuel Sidler das Exportgeschäft des Mutterhauses vor. In seinem ersten Jahr als Business Development Manager baute er die Geschäftstätigkeit im lateinamerikanischen Markt aus. Im Folgejahr kamen weitere Marktgebiete wie die Schweiz, Europa und Asien hinzu. Heute führt der 33-Jährige ein international erfolgreiches KMU mit 150 Mitarbeitenden weltweit.

Hören Sie hierzu den 1. Disclose Podcast
Hören Sie in unserem Podcast das Interview, das wir mit Samuel Sidler, CEO der SISTAG AG und Vertreter der NextGen, über Nachhaltigkeit in Familienunternehmen geführt haben und gewinnen Sie einen Einblick in seine Visionen, Ziele und Strategien.

Podcast "Wie die NextGens unsere Zukunft durch Nachhaltigkeit sichern"

 

Zusammenfassung

Familienunternehmen planen, denken und handeln naturgemäss nachhaltig. Sie sind nicht auf kurzfristige Ertragsmaximierung ausgerichtet, sondern auf langfristiges Überleben und sinnstiftendes Wirken. Hier steckt Nachhaltigkeit drin.

Im Mittelpunkt stehen nachhaltige Beziehungen: Loyale Kunden stellen die Nachfrage sicher, zufriedene Mitarbeiter bedeuten Wissen und Innovationkraft und verlässliche Geschäftspartner gewähren die eigene Leistungsfähigkeit. Oft sind Familien für das Gemeinwesen ihrer Region aktiv. Denn mit der Loyalität der Gesellschaft ist man gegen Krisen besser gewappnet.

Auch in der Gewinnung und Pflege von Mitarbeitenden agieren Familienunternehmen nachhaltig. Mit flachen Hierarchien und geringer Fluktuation sind sie attraktiv für Menschen, die Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Kreativität über die Gewinnorientierung stellen.

Die NextGens – die Töchter und Söhne der Gründer und Senior-Chefs – sind die Chefs von morgen. Sie wollen ihrer Vorreiterrolle gerecht werden und zeigen dem Unternehmen, dass die ökologische Transformation ökonomisch machbar ist. Und dass die digitale Transformation auch in einer analogen Realität gelingt. Diesen Generationeneffekt sollten die heutigen Inhaber nutzen.


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